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2·2012


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Führungskunst

 

Inhaltsverzeichnis (verbergen)

  1. 1. Effektive Nutzung von Emotionen – Pferdeweisheit und die Macht der Herde
  2. 2. Drei Arten des Antriebs – Motivation
  3. 3. Motivation
  4. 4.  Inspiration
  5. 5. Gegenüberstellung von Motivation und Inspiration
  6. 6. Mittel zum Zweck?
  7. 7. Deutschsprachige Studie – Umgang mit dem Personal 2009
  8. 8. Visionsträger im Wirtschaftsleben
  9. 9. Verhaltensempfehlungen für Führungskräfte – Veden und der heilige Benedikt
  10. 10. Fünf Arten von gesellschaftlichen Gruppen – Lanzeitstudie von David Logan
  11. 11. Führungsmodelle im Wandel
  12. 12. Gallup-Statistik – Mitarbeiterengagement-Index
  13. 13. Umfrage zur Job-Motivation – Arbeitsklima-Barometer (2008)
  14. 14.  Globaler Integritätssindex – David Hawkins
  15. 15. Keine Ziele setzen – keine Geschäftspläne erstellen
  16. 16. Inspiriert-charismatischer Führungsstil – Lance Secretan
  17. 17. Weltbilderneuerung in der Geschäftswelt
  18. 18. Konstitutionelles Denken in Gruppen
  19. 19. Vertrauen
  20. 20. Führungskunst ⇔ Management – Ethische Ausrichtung ⇔ Praktisch-effektive Orientierung
  21. 21. Kennzeichen der erfolgreichen Führungsbegabten
  22. 22. Zitate zum Thema Führen und Leiten / Leadership and management
    1. 22.1 Zitate allgemein
    2. 22.2 Zitate von Lance Secretan
    3. 22.3 Zitate von Peter Kruse
    4. 22.4 Zitate – Psychologie der Massen
    5. 22.5 General quotes – Art of leadership
    6. 22.6 Quotes by Richard Barrett
    7. 22.7 Quotes by David R. Hawkins
    8. 22.8 Quotes by Dee Hock
    9. 22.9 Quotes by Lance Secretan
    10. 22.10 Quotes by women – Good leaders / Gute Führungspersönlichkeiten
    11. 22.11  Quotes by men – Good leaders / Gute Führungspersönlichkeiten
    12. 22.12 Quotes by various other sources – Transparent leadership
  23. 23. Englische Texte – English speaking section on Leadership
    1. 23.1 The Beingness Strategy – Essence
    2. 23.2  Motivation versus inspiration
    3. 23.3 Inspired charismatic leadership – Lance Secretan
    4. 23.4 Leadership ⇔ management – High ground ⇔ low ground
    5. 23.5 Leadership ⇔ management – High ground ⇔ low ground – Ethics ⇔ practicality
    6. 23.6 Features of leaders in a knowledge society
    7. 23.7 Questions for inspiring leaders
    8. 23.8 Five types of clusterings in companies and society – David Logan
    9. 23.9 Five levels of leadership – Charisma meter
    10. 23.10 Seven characteristics of companies that lept 'from Good to Great' – James Collins
    11. 23.11 Stockdale paradox
    12. 23.12 Seven evolutionary stages of leadership: Expediency ⇒ alchemical service
    13. 23.13 Various leadership styles
    14. 23.14 Leadership principles approved by Steve Jobs
    15. 23.15 Leadership restoring the climate at the work place
    16. 23.16 Criteria of longevity of enterprises [500 years]
    17. 23.17 Evaluating male and female leadership qualities – Pew Survey 2008
    18. 23.18 Four new agreements for conscious leaders – David Dibble
    19. 23.19 Innate horse wisdom – Four stages of effective usage of emotions
  24. 24. Links zum Thema (Spirituelle) Führung / Leadership and management
    1. 24.1 Veranstaltungshinweise – Spirituelle Führung
    2. 24.2 Studien
    3. 24.3 Literatur "Spirit im Business"
    4. 24.4 Literature (engl.) – "Spirit in Business"
    5. 24.5 Externe Weblinks
    6. 24.6 External web links (engl.)
    7. 24.7 Audio- und Videolinks
    8. 24.8 Audio- und Videolinks – Peter Kruse
    9. 24.9 Audio and video links (engl.)
    10. 24.10 Audio and video links (engl.) – Richard Barrett
    11. 24.11 Audio and video links (engl.) – James Collins
    12. 24.12 Audio and video links (engl.) – David Logan
    13. 24.13 Audio and video links (engl.) – John Renesch
    14. 24.14 Audio and video links (engl.) – Daniel Pink
    15. 24.15 Movie links (engl.)
    16. 24.16 Interne Links

 

 

 

Der Wanderer über dem Nebelmeer,
Caspar David Friedrich (1744-1840) deutscher Maler

 

 

Management ist, wenn man die Dinge richtig macht;
Führung ist, wenn man die richtigen Dinge macht.

Peter Drucker (1909-2005) und Warren Bennis (1925-2014)  US-amerikanische US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler, Experte in Organisationsentwicklung, Führungstheorie und Änderungsmanagement

 

Management – so es auf Angst beruht, stammt aus der Persönlichkeit.
Führung – die auf Liebe beruht, stammt aus der Seele.

Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

Management is efficiency in climbing the ladder of success;
leadership determines whether the ladder
is leaning against the right wall.

Stephen R. Covey (*1932) US American leading management consultant, best-selling author

 

Management is when you take hold of an idea and
inspiration is when an idea takes hold of you.

Wayne Dyer (1940-2015) US American self-help advocate, spiritual lecturer, bestseller author


 

Effektive Nutzung von Emotionen – Pferdeweisheit und die Macht der Herde

Pferdeverhalten

 

(↓)

Als Allesfresser ist der Mensch zugleich friedliebend und raubtierhaft.

Seine frontale, nicht seitlich positionierte Augenstellung weist den Menschen als Raubtier aus. Um gut auf einem Pferd reiten zu können, muss der Reiter lernen, eine friedsame innere Kraft auszustrahlen.

⚑ Anders als raubtierhafte Katzen und Hunde sind pflanzenfressende Pferde friedsame Krafttiere, besonders, wenn sie in Herden auftreten.
⚑ Als Beutetiere sind Pferde keine Opfer.
⚑ Ihre seitlich positionierten Augen ermöglichen Pferden einen 340° Panoramablick mit winzigen Blindzonen vorn und hinten. Auch ihr Gehörsinn und Geruchsinn ist vergleichsweise besser als die menschlichen Sinne.
⚑ Ausgestattet mit hoher emotionaler und sozialer Intelligenz nutzen die teamfähigen Tiere die Kraft der Herde.
⚑ Pferde verstehen das Paradox, dass Lebewesen zugleich getrennt und nicht getrennt sind.


Zeichnung eines Pferdekopfs von Ralf Krampe, 12. Januar 2007
Hauspferd (Equus ferus caballus) nach Linnaeus, 1758

⚑ Pferde sind natürliche Lehrer für die Haltung der Achtsamkeit.
⚑ Mithilfe von Emotionen als Quelle ihrer Information erspüren Pferde den inneren Zustand und die Absichten der gegenwärtigen Raubtiere.
⚑ Als friedliebende Beutetiere greifen sie Raubtiere gemeinsam mit der Herde an, ohne dauerhaft nachtragend zu sein.
Gezähmte Pferde sind den Menschen ausgesetzt, die in einem raubtierhaften System programmiert worden sind.
⚑ Menschen bringen nur 10% ihrer Gefühle sprachlich zum Ausdruck, wohingegen 90% nonverbal übermittelt werden. Pferde erspüren die 90% der nonverbal ausgesandten Emotionen.
⚑ Pferde spüren die Stimmigkeit und Authentizität in Mitlebewesen. Nur wenn Emotionen und Ausdruck kongruent sind, reagieren sie positiv.
⚑ Abweichend von der Regel der Friedliebigkeit können stark traumatisierte und missbrauchte Hengste lebensbedrohliche Gewalt ausüben.

 

Machtkonstellationen

 

Dominanz kann als friedsame oder raubtierhafte Form der Macht ausgedrückt werden.
⚑ Das dominante Tier und das (meistens weibliche) Leittier in der Herde, das die stärkste Präsenz hat, am umsichtigsten und fürsorglichsten ist und die Gemeinschaft am meisten fördert, sind vielfach zwei verschiedene Herdenmitglieder.
⚑ In der Natur gibt es innerhalb und zwischen den Spezies gegenseitige Unterstützung (Kooperation), Vermeidung von Konkurrenzkämpfen und friedsame Führung. Es ist ein essentieller Faktor zur Sicherung des Überlebens und Gedeihens aller bedeutsamen Arten von Lebewesen.
⚑ Getragen von sozialer Intelligenz praktiziert die Herde ein friedsames Macht-miteinander, das die Mitglieder der Gemeinschaft weder dominiert noch überrumpelt, noch erzeugt es das "einsame Wolf"-Syndrom. Es gewährt allen Beteiligten eine deutlich größere Funktionsvielfalt, Kreativität und Neuerungen.

 

Stufe 1: Innerhalb des noch gültigen linkshirnig gesteuerten Paradigmas von Dominanz und Unterwerfung nutzen Menschen ihre Gefühle und Emotionen auf ineffektive und unreife Weise.
Gefühle zu unterdrücken oder übermäßig auszudrücken, sind die beiden Seiten einer dysfunktionalen Münze.
Stufe 4: Emotionen zu übergehen oder sich vor ihnen abzuschotten, indem man sie vorzeitig "aufgibt", ist ebenfalls ein dysfunktionaler Ansatz.
Pferde nutzen Emotionen als Information.
༺༻Vierstufige effektive Nutzung von EmotionenChakraFunktion
1.Die Emotion in ihrem reinsten Ausdruck fühlen2. ChakraAufnahme
2.Die mentale Botschaft, die oberhalb der Emotion schwingt, aufnehmen3. ChakraAusgabe
3.Entsprechende Verhaltensänderungen vornehmen, die der Botschaft gerecht werdenUnteres 4. ChakraAufnahme
4.Das Gefühl loslassen, nachdem die Veränderung gemäß der Botschaft erfolgt istOberes 4. ChakraAufnahme
Als Folge ihres effizienten Umgangs mit Emotionen verbringen Pferde 99% ihres Tages
im Zustand der tiefen Verbundenheit und des Friedens.

 

Quellen (engl.) von und mit Linda Kohanov, US-amerikanische Reitlehrerin, Pferdetrainerin, Dozentin, Autorin
► Audiointerview Equine Magic With Linda Kohanov, Spielberg’s War Horse, Happy Trails Sag, präsentiert von der US-amerikanischen Radiosendung von Gastgeber Robert Phoenix, Minute 16:30 [Vierstufige effektive Nutzung von Emotionen], 102:14 Minuten Dauer, Sendetermin 21. Dezember 2011
► Gesprochenes Lehrvideo The Power of The Herd: A Nonpredatory Approach to Social Intelligence, Leadership, and Innovation [Die Macht der Herde. Ein friedsamer Ansatz der sozialen Intelligenz, Führung und Erneuerung], YouTube Film, 4:30 Minuten Dauer, eingestellt 29. März 2013
► Audiointerview The Power of the Herd; Non-Predatory Power and Horse Sense [Die Macht der Herde. Friedsame Macht und Pferdeweisheit], präsentiert von The Rob Kall Bottom Up Radio Show, Gastgeber Rob Kall, US-amerikanischer Radiosprecher, Minute 1:05:36 [Die eigene Kraft annehmen, um mit einem traumatisierten gewalttätigen Hengst zu arbeiten], 1:30:21 Dauer, Podcast gesendet 18. Juli 2013
► Audiointerview Linda Kohanov, präsentiert vom US-amerikanischen Velocity Radio, Kim Baker Show, Gastgeberin Kim Baker, Sendetermin 18. Juni 2013, MP3, YouTube Film, 13:01 Minuten Dauer, eingestellt 19. Juli 2013
► Videointerview The Power of the Herd [Die Macht der Herde], präsentiert von New World Library, Gastgeberin Monique Mellencamp, YouTube Film, 13:06 Minuten Dauer, eingestellt 13. Juni 2013
Den Unterschied zwischen raubtierhafter Dominationsmacht und friedsamer Wirkmacht verstehen lernen
► Videointerview Eponaquest "POWER OF THE HERD" Linda Kohanov in Deutschland, Barockreitzentrum Heimsheim, Deutschland, aufgenommen 6. September 2014, YouTube film, 7:21 minutes duration, posted 6. January 2015
Siehe auch:
Gesetz 3:1
Emotionen – Emotions
Informationszeitalter ⇒ Konzeptuelles Zeitalter – Daniel Pink

Drei Arten des Antriebs – Motivation

Der lateinische Begriff motivum liefert das Grundwort für Motivation, das Beweggrund, Antrieb, Motiv bedeutet. Extrinsische Motivation basiert auf dem Paradigma der Kausalität, der Bedürftigkeit und dem Streben nach Glück im Außen.

 

Es gibt drei Motivationsquellen, die sich mit spezifischen Fragen erkunden lassen:

  1. Äußere Motivation: Was will ich erreichen?
  2. Innere Motivation: Was will ich tun?
  3. Motivation des Tao: Was will geschehen?

 

Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter mit äußerer Motivation in Form von Belohnungen zu motivieren suchen, orientieren sich an einem Fremdsteuerungsmodell. Motivationsspritzen (Incentives) wie Prämien, Sonderurlaube, Geschenke, leiten langfristig einen Teufelskreis ein, da die geköderten Mitarbeiter nicht aus eigenem Antrieb arbeiten. Immer größere Belohnungen lassen zudem die Arbeitsleistung und die Zusammenarbeit im Team in den Hintergrund treten.

Motivation

  • Motivation ist ein äußerliches, zeitweiliges Hoch, das einen vorwärts treibt.  
    Inspiration ist ein innerliches, nachhaltiges Glühen, das einen heranzieht.

    Thomas J. Leonard (1955-2003) US-amerikanischer Gründer der Coach University und der International Coach Federation, EST-Angestellter, 1994

 

  • Wenn wir versuchen zu motivieren, beachsichtigen wir gewöhnlich nicht, anderen zu ihrem Besten zu dienen. Motivation ist bestenfalls ein Versuch, den anderen im Hinblick auf unser eigenes vorrangiges Interesse zu dienen. Diese offensichtlich selbstsüchtige Absicht löst zynisches Verhalten aus, statt zu inspirieren. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Motivation ist, mit einem anderen zu "verfahren".
    Im motivierten Zustand werden unsere Emotionen und unser Verhalten von äußeren Kräften bestimmt.
    Inspiration erfolgt aus einer seelenvollen Beziehung.
    Wenn wir inspiriert sind, werden unsere Gefühle und unser Verhalten von inneren Kräften bestimmt.

    Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

Inspiration

Inspiration versus Motivation: BW-Werte nach der Bewusstseinsskala von Dr. David Hawkins:

Stufe BWAusdruckEgo-TypeAntrieb – Anziehung
BW 155MotivationNiederes Ego-MindGetrieben von Emotionen / Wünschen
BW 275Inspiration, spirituelle IntentionHöheres Ego-Mind (Selbst)Getragen von Vernunft / Inspiration

Gegenüberstellung von Motivation und Inspiration

  • Motivation ist ein äußerliches, zeitweises Hoch, das einen vorwärts treibt.
    Inspiration ist ein inneres, tragfähiges Glühen, das einen vorwärts zieht.
    Thomas Leonard (1955-2003) US-amerikanischer Gründer der Coach University und der International Coach Federation, EST-Angestellter, 1994

 

  • Motivation, die auf Angst beruht, stammt aus der Persönlichkeit.
    Inspiration, die auf Liebe beruht, stammt aus der Seele. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Es ist ein Grundbedürfnis des menschlichen Geistes, inspiriert zu sein und andere zu inspirieren. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Die Realität unserer Zeit besagt, dass Menschen in inspirierenden Unternehmen, für inspirierende Führungskräfte, in inspirierenden Industrien und Berufen arbeiten wollen und Dinge machen möchten, die Kunden und Lieferanten und sie selbst inspirieren. Alles darunter ist nur ein Job. Und im Grunde gilt das für unser ganzes Leben: Wir wollen mit einem inspirierenden Menschen verheiratet sein, inspirierende Freunde und Kinder haben und ein inspiriertes Leben führen. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Wenn wir uns bemühen zu motivieren, beabsichtigen wir gewöhnlich nicht, anderen im Sinne ihres höchsten Wohls zu dienen. Motivation ist bestenfalls das Bestreben, anderen mit Blick auf das stärkste Eigeninteresse zu dienen. Diese offensichtlich selbstsüchtige Absicht fördert eher Zynismus statt Inspiration zutage. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Motivation ist etwas, das wir an einem anderen "tun".
    Sind wir motiviert, werden unsere Emotionen und unser Verhalten von äußeren Kräften bestimmt.
    Inspiration ist das Ergebnis einer beseelten Beziehung.
    Sind wir inspiriert, werden unsere Emotionen und unser Verhalten von inneren Kräften bestimmt.
    Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Inspiration, nicht Motivation, ist der Schlüssel zur Umwandlung von Menschen und Organisationen. Großartige Führungspersönlichkeiten erkennen Ängste und entschärfen sie mit Liebe. Dadurch inspirieren sie. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Inspiration ist ein inneres Wissen, das jede Art von äußerer Motivation übersteigt. Zu wissen, wer wir sind und die Weisheit dieser Erkenntnis anzuwenden, ist, wie wir andere inspirieren. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

Sources:
► Videointerview mit Daniel Pink (*1964) US-amerikanischer Schriftsteller, Vizepräsident Al Gores Redenschreiber, What Really Motivates Workers: Autonomy Mastery Purpose [Was die Mitarbeiter wirklich motiviert: Eigenständigkeit, Meisterschaft, Sinngebung]], präsentiert vom TV-Sender CBS, moneywatch.com, YouTube Film, 8:27 Minuten Dauer, eingestellt 29. Januar 2010
► Videopräsentation eines Modells für inspirierte Führungskunst von Simon Sinek, US-amerikanischer Marktberater zum Thema How great leaders inspire action [Wie großartige Führer zu Handlungen inspirieren], präsentiert von TEDx Puget Sound, 18:04 minutes duration, filmed September 2009, posted May 2010

Mittel zum Zweck?


Sternennacht; Künstler: Vincent van Gogh
(1853-1890) niederländischer Maler, Juni 1889

Im Editorial des Chefredakteurs einer bekannten deutschen Wirtschaftszeitung stand zu lesen:

Um es in aller Deutlichkeit zu sagen – Unternehmer haben nur eine einzige Aufgabe, nämlich Gewinne zu erwirtschaften. Arbeitsplätze sind dafür nur Mittel zum Zweck.

 

Die im Mainstream angebotenen Theorien zur Führungsleistung und zu Führungsstilen entstammen aus dem Ego und der Persönlichkeit der Beteiligten und richten sich an das Ego. Die Grundidee zeitgenössischer Theoretiker in Sachen Unternehmensführungskunst drückt sich in Kurzform so aus:

  • Unternehmensführung ist, Mitmenschen anhand von einer Reihe lehrbarer Konzepte erfolgreich zu  manipulieren, auszubeuten und zu kontrollieren.

 

Wenn ein Unternehmen oder eine Sozietät vordergründig auf selbstsüchtigen Profit aus ist und Mitarbeiter und Kunden als Mittel zum Zweck einsetzt oder benutzt, wird es früher oder später abwärts wirtschaften.

Deutschsprachige Studie – Umgang mit dem Personal 2009

Anfang April 2009 wurde das Human Resource-Barometer 2009 der Unternehmensberatung Capgemini bekannt gegeben. Aus den Antworten der befragten Personalverantwortlichen von 80 Unternehmen im deutschsprachigen Raum wurde erkenntlich, dass die Vorstände und Geschäftsführer ihre Kunden und Aktionäre immer noch wichtiger nehmen als ihre Mitarbeiter sowie die Personalentwicklung und -planung.

 

Zu vergeben waren insgesamt 100 Bewertungspunkte für drei Gruppen. Das durchschnittliche Ergebnis lautete:

  • Kunden: 41 Punkte
  • Aktionäre: 31 Punkte
  • Mitarbeiter: 28 Punkte

 

Jedes zwölfte Unternehmen vergab null Punkte für den Stellenwert seiner Mitarbeiter.
Die Unternehmensberatung Capgemini wertet die Vernachlässigung des Personals als groben Fehler. Den Mitarbeitern von 15% der deutschsprachigen Firmen, die ihr Personal mit null Punkten entwerten und ent-würdigen, empfiehlt Capgemini die Arbeitsstelle ohne Verzug zu wechseln.

Visionsträger im Wirtschaftsleben

Der Wirtschaftsvisionär Lance Secretan schrieb zum Thema unternehmerische Gier bereits 1997 folgende Aussage in einem fundamental anderen Tenor als er üblicherweise in der Geschäftswelt vorhanden ist:

Das oberste Ziel eines Unternehmens besteht nicht darin, Gewinn zu machen, sondern Menschen die Möglichkeit zu geben, zu wachsen, sich kreativ zu betätigen und einen konstruktiven Beitrag zur Verbesserung der Welt zu leisten. Vor allem aber hat es die Aufgabe, Wissen zu verbreiten, die Lebensqualität zu verbessern und die Menschen zufriedener zu machen.

Er bringt das Thema Geld prägnant auf den Punkt:

Profit ist wie Sauerstoff – wir brauchen ihn zum Leben, aber er ist nicht unser Lebenszweck!

 

Das Streben nach Glück ist ein in der US-amerikanischen Verfassung verbrieftes Menschenrecht und nach Abraham Maslows Bedürfnispyramide Ausdruck des Wachstums und der Selbstverwirklichung des Menschen. In diesem Sinn sieht es Secretan als Aufgabe von Unternehmen, dahingehend zu wirken, dass mehr allgemeine Zufriedenheit entstehen kann.

 

Im neuen Paradigma der Wirtschaft hat anstelle des Eroberns die Dienstleistung Vorrang.

Frage nicht, was dein Land für dich tut; frage, was du für dein Land tust. John F. Kennedy (1961-1963) politisch ermordeter 35. US-Präsident (1917-1963),

Amtsantritt-Ansprache 1961

 

Secretan zeigt auf, dass moderne, zukunftsorientierte Führungskräfte nicht mehr dem Mythos Motivation nachlaufen, sondern dazu aufgerufen sind, vorerst die notwendige "innere Arbeit" zu leisten, um sich zu inspirierenden Führungskräften zu entwickeln.
Secretans Motto ist: Durch Wertschätzung zur Wertschöpfung!

 

Das Geheimnis von inspirierten und inspirierenden Führungskräften besteht nach Secretan darin, dass es ihnen bis zu einem gewissen Grad gelungen ist, ihre Persönlichkeit (Ego) in einen erweiterten Seinszustand zu integrieren.

Verhaltensempfehlungen für Führungskräfte – Veden und der heilige Benedikt


Tannenzapfen

Empfehlung der vedischen Schriften Indiens
(1000 v. Chr.)

  • Deine höchste Verpflichtung ist gegenüber Gott und der Wahrheit.
  • Sei vor allem deinem Volk verpflichtet.
  • Umgib dich mit Menschen, die einen guten Charakter haben.
  • Befolge das Dharma (rechtes Handeln).
  • Sorge für einen guten Zustand deines Unternehmens.
  • Sei selbstbeherrscht, demütig, rechtschaffen und aufrichtig.
  • Trage keine boshaften Gedanken im Herzen.
  • Keine Handlung wird einzeln verrichtet.

 

Führungsregeln für Äbte des Heiligen Benedikt
(6. Jahrhundert)

  • Er sollte wissen, wie schwer und mühevoll die Aufgabe ist, die er übernommen hat: Seelen zu leiten und der Eigenart vieler zu dienen; bei dem einen soll er es mit liebenswürdiger Güte, bei dem anderen mit Tadel, beim dritten mit eindringlichem Zureden versuchen. [...] Vor allem darf er nicht über das Heil der ihm anvertrauten Seelen hinwegsehen oder es gering schätzen und seine Hauptsorge den vergänglichen, irdischen und hinfälligen Dingen zuwenden. Vielmehr soll er stets daran denken, dass er die Leitung von Seelen übernommen hat, für die er einst Rechenschaft ablegen muss. [...] Wenn er so immer in Furcht vor der Untersuchung lebt, die er als Hirt über die ihm anvertraute Herde zu gegenwärtigen hat, dann wird ihn die Verantwortung, die er für andere trägt, veranlassen, auf sich selbst Acht zu geben. Und indem er durch seine Mahnungen anderen zu Besserung verhilft, läutert er sich selbst von seinen eigenen Fehlern. Manohar L. Chibber, Führung, Kapitel 2, Eigenschaften des Abtes, Dezember 1996

Fünf Arten von gesellschaftlichen Gruppen – Lanzeitstudie von David Logan


Gruppenstrukturen (Stämme) in Firmen und der Gesellschaft
Attraktor-
stufe
Eigenschaften
des Stammes
Bezeichnende
Redewendung
% Verteilung
Firma /
Bevölkerung
Gesamt-
wirkung
Tier-Ebene
BW-Werte
(D. Hawkins)
Gruppe 1Überlebensmodus –
Scham- und Schuldkultur

Gangs, Gefängnisse – Ohne Werte
Feindseligkeit, Verzweiflung, Kriminalität
Das Leben ist beschissen!2 %Energieverlust
1. Tier
Minus-Bereich
BW 1-74
–––––––––––
Irrtum
Gruppe 2OpferhaltungSuchtstruktur
Mitlaufende Massenmenschen
Passiv resigniert antagonistisch
Unterdrückt sarkastisch
Mein Leben ist beschissen!25 %Energieverlust
1. Tier
Minus-Bereich
BW 75-174
–––––––––––
Irrtum
Gruppe 3Stolzkultur
Ich-Kult, selbstbezogener Individualismus
Wissensarbeiter: Wissen ist Macht.  
Gewinnen ist persönlich auf der Basis "meiner" Werte.
Ich bin großartig
(und du nicht)!
49 %Energieverlust
1. Tier
Minus-Bereich
Motiviertes Erfolgsdenken
BW 175-199
–––––––––––
Irrtum

Die rankistische Stolz-Scham-Kultur umfasst etwa 76% der Weltbevölkerung.


 

Attraktor-
stufe
Eigenschaften
des Stammes
Bezeichnende
Redewendung
% Verteilung
Firma /
Bevölkerung
Gesamt-
wirkung
Tier-Ebene
BW-Werte
(D. Hawkins)
Gruppe 4Schöpferisches Team
Binnenwerteorientierung
Einfühlsame Kreative:
"Wir" sind größer als "ich".
Je größer der Feind,
desto machtvoller der Stamm.
Wir sind großartig
(und ihr nicht)!
22 %Unterstützend
1. Tier
Plus-Bereich
Inspiriertes Dienen
BW 200-499
–––––––––––
Linearität
Gruppe 5Dienbereite Gruppe
Fokus auf Menschenwürde
und Grundrechte

Unendliches Potential der Gruppe, Weltweiter Einfluss
Mitbewerber werden nicht bekämpft.
Das Leben ist großartig!2 %Auslöser für Weltveränderung
2. Tier
Plus-Bereich
Transformierendes Dienen
BW 500+
–––––––––––
Nichtlinearität

Die Würde-Kultur umfasst etwa 24% der Weltbevölkerung.


 

  • Ein Stamm/Zusammenkunft ist eine Gruppe von 20-150 Personen. Die benutzte Sprache offenbart den jeweiligen Stamm.
  • Sich entwickelnde Gruppen können keine der fünf Entwicklungsstufen überspringen.
  • Es ist unwirksam, 'schlechte Früchte' auszusortieren. Wenn man die untersten 10% der Mitarbeiter entlässt, wird die verbleibende Belegschaft deren Position innerhalb der Gruppe ersetzen.
  • Authentische Führer können den Schwerpunkt der Gruppe mittels Sprache beeinflussen.
Führer müssen auf allen Ebenen kommunizieren können, um jeden Einzelnen in der Gesellschaft zu berühren. Man lässt sie jedoch nicht dort, wo man sie angetroffen hat. Stämme können nur eine Sprachebene oberhalb und unterhalb ihres Standortes hören. [...] Führer vermitteln den Leuten innerhalb ihrer Stämme den Anstoß, auf die nächsthöhere Ebene zu wechseln. Prof. David Logan (*1968) US-amerikanischer Professor für Führungskräfteausbildung, Berater für Management, USC, Autor

 

Audio- und Videoquellen (engl.) von und mit Prof. David Logan (*1968) US-amerikanischer Professor für Führungskräfteausbildung, Berater für Management, USC, Autor von Tribal Leadership
► Videopräsentation 'Tribal Leadership' by Dave Logan, John King, and Halee Fischer, präsentiert von BNET Video, 6:11 Minuten Dauer, eingestellt 27. Oktober 2008
► Videopräsentation Tribal leadership, präsentiert von TEDx Talks USC, 16:39 Minuten Dauer, aufgezeichnet März 2009, eingestellt Oktober 2009
► Audiointerview The Art of Tribal Leadership [Die Kunst der Stammesführung], präsentiert von Integrallife.com, Dialogpartner Ken Wilber, MP3, 48 Minuten Dauer, Juni 2010
► Videopräsentation Tribal Leadership, präsentiert von Google Tech Talks, 53:24 Minuten Dauer, aufgezeichnet und eingestellt 18. Januar 2011

 

Nach Ken Wilber können 25% der Bevölkerung integrale Ansätze kognitiv verstehen,
jedoch sind nur 2% in der Lage, sie zu vertreten und zu wahren.
Kommentar: Dies entspricht in etwa den statistischen Zahlenwerten, die David Logan in einer zehnjährigen Studie für die Stufe 4 (22%) und die Stufe 5 (2%) ermittelt hat.

 

Die größte Herausforderung ist der Übergang zwischen Stufe 3 (Stolz) und Stufe 4 (Mut). von Prof. David Logan (*1968) US-amerikanischer Professor für Führungskräfteausbildung, Berater für Management, USC, Autor von Tribal Leadership
Kommentar: Diese Hürde entspricht der Integritätsschwelle (Bewusstseinswert 200), die nach David R. Hawkins 1987 und laut den Zeitforschern Carl Johan Calleman und Ian Xel Lungold1 im Jahr 1999 überschritten wurde.

 

Siehe auch: ► Gedicht Wölfe im Wandel

Führungsmodelle im Wandel

Führungsmodelle im Wandel
ZeitraumFührertypusFührer-Botschaft
1800-NeuzeitAttila, der HunnenführerFolge mir, sonst wirst du bestraft!
Drittes Reich 1932-1945Deutsches Volk an
Adolf Hitler, Diktator
Führer befiehl, wir folgen!
50er JahreMentor Ich bin dein Vorgesetzter.
Möchtest du etwas von mir lernen?
NeuzeitSokrates, griechischer Philosoph Nutze die Chance, etwas von mir zu lernen!

Gallup-Statistik – Mitarbeiterengagement-Index

Von 2000 bis 2002 hat das Marktforschungsinstitut Gallup in Bezug auf das "Mitarbeiterengagement" weltweit mehr als drei Millionen ArbeitnehmerInnen befragt. Die Auswahl der InterviewpartnerInnen erfolgte nach dem Zufallsprinzip mittels RLD-Technik (Randomize Last Digits). Es wurden die so genannten Gallup Q12-Fragen gestellt, die in signifikantem Zusammenhang mit Ergebnis- und Leistungsmesswerten für MitarbeiterInnen der Unternehmen stehen.

 

Der Mitarbeiterengagement-Index weist drei Kategorien der emotionalen Firmenbindung auf

  1. Hohe emotionale Bindung an das Unternehmen – Sie sind von sich aus motiviert / inspiriert,  Sie sind von sich aus motiviert / inspiriert, firmenloyal, sehr produktiv und empfinden ihr Arbeit als befriedigend.
  2. Geringe emotionale Bindung an das Unternehmen – Sie machen "Dienst nach Vorschrift" und fühlen sich ihrem Brötchengeber gegenüber nicht sonderlich verpflichtet.
  3. Keine emotionale Bindung an das Unternehmen – Sie sind verstimmt und haben eine negative, untergrabende Einstellung zu Arbeit und Arbeitgeber. Folgen: mangelnde Produktivität durch innere Kündigung, hohe Mitarbeiterfluktuation

Im Jahr 2002 ermittelte die Gallup Organisation einen so genannten U.S. Employee Engagement Index (US-Angestelltenengagement-Index), wofür es mehr als 87 000 Abteilungen oder Teams mit etwa 1,5 Millionen Angestellten untersucht hatte.

 

Das Ergebnis war:

  • 28 Prozent der Angestellten sind engagiert.
  • 55 Prozent arbeiten nicht engagiert.
  • 17 Prozent sind "aktiv" nicht engagiert.

 

Folglich fühlen sich 72 Prozent der Angestellten in den Vereinigten Staaten von Amerika mit ihrer Arbeit entweder emotional nicht verbunden oder, was noch schlimmer ist, sie sind aktiv damit beschäftigt, das Unternehmen zu untergraben, bei dem sie angestellt sind.

 

Quelle: THE Q-12 Survey, The Gallup Organization, 2002; zitiert aus Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor, Inspirieren statt motivieren, J.Kamphausen Verlag, 2006


 

Im Juni und Juli 2003 führte die Gallup GmbH unter an insgesamt 2001  deutschsprachigen volljährigen ArbeitnehmerInnen in Haushalten in der Bundesrepublik Deutschland eine telefonisch durchgeführte repräsentative Umfrage durch.

 

Das Ergebnis Mitarbeiterengagement-Index der deutschen ArbeitnehmerInnen 2003 fiel so aus:

  • 12 Prozent der Arbeitnehmer sind engagiert.
  • 70 Prozent arbeiten nicht engagiert.
  • 18 Prozent sind "aktiv" nicht engagiert.

 

Quelle: "Arbeitnehmerengagement – Gallup-Umfrage in BRD 2003", Presseportal.de, 2003

Umfrage zur Job-Motivation – Arbeitsklima-Barometer (2008)

  • Starke Bindung an den Arbeitgeber
    2003 engagierten sich laut Gallup 12 Prozent der deutschen Beschäftigten in ihrem Betrieb. 2007 fühlten sich 15 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet und engagierten sich an ihrem Arbeitsplatz. 2008 ist der Prozentsatz auf 12 Prozent (3,8 Millionen) gefallen.
    Sie fehlten im Schnitt an 4,3 Arbeitstagen und brachten der Zeit April 2007-April 2008 17,5 Ideen und Vorschläge ein.
    Die motivierten Angestellten wollten zu 98 Prozent im nächsten Jahr und zu 87 Prozent auch noch in 5 Jahren für ihr derzeitiges Unternehmen arbeiten.
  • Mäßige Bindung an den Arbeitgeber
    Bundesbürger, einst als fleißig und verlässlich angesehen, spulen 2008 an ihrem Arbeitsplatz zu 64 Prozent (20,3 Millionen) nur ein Pflichtprogramm ab. 2003 arbeiteten laut Gallup 70 Prozent der deutschen Beschäftigten nicht engagiert in ihrem Betrieb.
  • Keine Bindung an den Arbeitgeber
    2003 hatten laut Gallup 18 Prozent der deutschen Beschäftigten innerlich gekündigt, 2008 waren es 22 Prozent, 2008 waren es 24 Prozent (7,6 Millionen).
    Sie fehlten im Schnitt an 10 Arbeitstagen und brachten im Schnitt in der Zeit April 2007-April 2008 8,4 Ideen und Vorschläge ein.
    Die nicht motivierten Angestellten wollten zu 18 Prozent auch noch in 5 Jahren für ihr derzeitiges Unternehmen arbeiten.
    • Jeder siebte deutsche Beschäftigte würde am liebsten seinen Chef entlassen.

 

Die geringe Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen lässt sich dem Marktforschungsinstitut IFAK zufolge häufig ein Defizit in der Personalführung zurückführen. Eine verbesserte Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen erzielten die Führungskräfte, wenn sie deren Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigten.

 

Quelle: Befragung des IFAK Instituts, Taunusstein: Deutsche haben keine Lust mehr auf Arbeit, dpa-Meldung (netzeitung.de), 9. Mai 2008

Globaler Integritätssindex – David Hawkins

Nach Angaben der Skala des Bewusstseins nach   Dr. David R. Hawkins sind seit etwa der Jahrtausendwende 22% der gesamten Weltbevölkerung integer orientiert (oberhalb der Bewusstseinsschwelle 200).
In Industrieländern sind es knapp die Hälfte der Einwohner, die zum Wohl des Ganzen beitragen, statt ihm Energie zu rauben. Die Menschen guten Willens (über Bewusstseinswert 310) sind prozentual in weit geringerer Anzahl vorhanden.
Die ermittelten Zahlenwerte von Hawkins decken sich in etwa mit den obigen Statistiken. Erst ab einem Bewusstseinswert von 310, der beispielsweise bei den so genannten Kulturell Kreativen (Wortschöpfung des US-amerikanischen Soziologen Prof. Paul H. Ray) anzutreffen ist, kann man von einem engagierten Menschen sprechen, von jemanden, der inspiriert handelt.

Keine Ziele setzen – keine Geschäftspläne erstellen

Secretan empfiehlt Führungskräften, sich nicht mit strategischer Zielsetzung und Jahres- und Geschäftsplänen herumzuschlagen, auch keine  Geschäftsdirektiven (Mission Statements) abzugeben, an die sie sich – wenn danach befragt – nicht einmal erinnern können, sondern von innen heraus zu glühen und sich einige inspirierte Menschen ins Mitarbeiterteam zu holen, die nicht in erster Linie einem äußerem Beruf (Auftrag, Mission), sondern einer inneren Berufung nachgehen. Es sind Mitarbeiter, die einem Ruf ihrer Seele mit Be-geisterung folgen.
Secretan rät den Firmenleitern, mit dem Fluss des Tagesgeschäftes mitzugehen und sich um das, was jeweils aktuell ansteht, zu kümmern.

 

Der Wirtschaftsexperte Secretan empfiehlt, sich das C-A-S-T-L-E Prinzip zu eigen zu machen und durch Vorbild weiter zu vermitteln. Übersetzt heißt es:

  C  C ourageMutBW 200
  A  A uthenticityEchtheit ♦ IntegritätBW 200+
  S  S erviceDienbereitschaftBW 310+ [Menschen guten Willens]
  T  T ruthWahrheitBW 200+
  L  L oveLiebeBW 500+
  E  E ffectivenessWirksamkeit ♦ NachhaltigkeitBW 200+
BW = Angabe des ermittelten Bewusstseinswerts nach der Skala des Bewusstseins von Dr. David Hawkins

Inspiriert-charismatischer Führungsstil – Lance Secretan

Lance Secretan hat untersucht, was einige der bedeutendsten Führungspersönlichkeiten in der Geschichte wie Thomas Jefferson, George Washington, Jesus Christus, Buddha, Mahatma Gandhi, Konfuzius, Martin Luther King Jr., Nelson Mandela, Mutter Teresa gemeinsam ist. In seinem Buch Inspirieren vs. Motivieren. Mit Leidenschaft zum Erfolg – so leben und führen Sie besser [J.Kamphausen Verlag, 2006] hat er seine Ergebnisse zusammengefasst. Er kam zu folgenden Erkenntnissen:

 


Mount McKinley, Denali, Alaska
  • Bedeutende charismatische Führungspersönlichkeiten folgen einem Ruf, einer Bestimmung, einer Vision, einem inneren Auftrag.
  • Sie leben das, was sie lehren, authentisch vor. (Walk your talk!)
  • Sie verkörpern Wahrhaftigkeit.
  • Sie legen kein Unternehmensleitbild, keine Firmenphilosophie, keine Wertekataloge, vor.
  • Sie dienen ihren Mitarbeitern, Mitstreitern oder Schülern.
  • Sie können ihre Mitarbeiter, Mitstreiter oder Schüler dazu inspirieren, sich einer gemeinsamen Aufgabe / Vision zu widmen.
  • Sie motivieren andere nicht aus Eigennutz.
  • Ihr Führungsstil inspiriert die Menschen, ihre innere Größe zu entfalten.
  • Er beruht nicht auf Angst oder Druck, sondern drückt "magischerweise" Liebe aus, welche die Seele ihrer Mitarbeiter, Mitstreiter oder Schüler unmittelbar berührt.
  • Sie vermitteln Hoffnung, Mut und Handlungsbereitschaft – unter schwierigen Ausgangsbedingungen.

 

Martin Luther King Jr. wurde berühmt für den dreimal wiederholten Satz "Ich habe einen Traum!" Er sagte nicht: "Ich habe einen strategischen Plan!"
Mutter Teresa, wiewohl eine kontroverse Persönlichkeit, verkörperte ihre Form von Qualität. Sie hatte kein Qualitätssicherungsprogramm.

Weltbilderneuerung in der Geschäftswelt

Prof. Wolfgang G. Berger fasst seine Erkenntnisse zur anstehenden Weltbilderneuerung im Wirtschaftsleben in den Kapitelüberschriften seines Buchs Politik, Wissenschaft und Spiritualität (Arbor Verlag, 2001) folgendermaßen zusammen:

  1. Managementmethoden sind Modekrankheiten.
  2. Integrität ist der das einzige Tor zum Erfolg.
  3. Unternehmen sind nicht für den Markt da.
  4. Erfahrung ist nicht übertragbar.
  5. Sachkonflikte gibt es nicht.
  6. Organisatorische Macht ist wirkungslos.
  7. Unternehmensplanung ist Beschäftigungstherapie.
  8. Mitarbeiter sind Resonanzkörper.
  9. Unternehmer sind Neuronenkraftwerke.
  10. Visionen wirken stärker als Dynamit.

 

Quelle: ► Business Reframing.de

Konstitutionelles Denken in Gruppen

Fredmund Malik schlägt in seinem Buch Führen Leisten Leben als bestimmende Grundlage von Organisationen aller Art, nicht nur von Firmen, sondern auch kulturellen und politischen Institutionen, vor, den konstitutionellen Denk- und Organisationsansatz zu befolgen.


Malik stellt drei Grundsätze der Organisationsstruktur vor:

  1. Niemand ist unersetzlich.
  2. Regelkonformität gilt für alle. – Willkürherrschaft ist ungebührlich.
  3. Die Konstanz der Leistung zählt.

 

  • Die Geschicke einer Organisation dürfen nicht von der Gunst oder Missgunst einer Einzelperson abhängen. Anders formuliert heißt das: Niemand ist unersetzlich.  Die Organisation ist strukturell angehalten, dafür zu sorgen, dass jeder ihrer Angehörigen sie verlassen kann und sie auch ohne ihn weiterhin funktioniert.

 

  • Alle, auch die leitenden Führungskräfte einer Organisation, haben sich an ein Regelwerk zu halten. Es darf keine Willkür herrschen.

 

  • Was zählt, ist die Konstanz der Leistung über eine lange Zeit, und nicht einzelne Spitzenleistungen (obwohl natürlich Spitzenleistungen, so sie denn geschehen, gern genommen werden).

Vertrauen

Vertrauen kann entstehen, wenn die Handlungen eines Menschen verlässlich und vorhersehbar sind, was ganz einfach bedeutet: was man sagt, das gilt. Geradlinigkeit, Integrität und Verlässlichkeit schaffen die Basis, auf der eine konstruktive Zusammenarbeit möglich ist – eine Basis, die auch robust gegen Fehler und Irrtümer aller Art ist.


Sieben Rila-Seen, Rilagebirge, Bulgarien

 

Fredmund Malik schreibt dazu:

Wenn und insoweit es einer Führungskraft gelungen ist, das Vertrauen ihrer Umgebung zu gewinnen und zu erhalten, hat sie etwas extrem Wichtiges erreicht – nämlich eine robuste Führungssituation herzustellen: robust, im Gegensatz zu zerbrechlich; belastbar, im Gegensatz zu empfindlich.
Robust wogegen? Gegen die vielen Führungsfehler, die trotz aller Bemühungen, aller Disziplin und allem Können immer wieder unterlaufen.

 

Sources:
Fredmund Malik (*1944) österreichischer Wirtschaftswissenschaftler mit Forschungsschwerpunkt Managementlehre, Managementberater, Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, München, 1992
Reinhard K. Sprenger, deutscher Unternehmensberater, "Vertrauen führt", 2. Aufl. Campus-Verlag, Frankfurt, 2004

Führungskunst ⇔ Management – Ethische Ausrichtung ⇔ Praktisch-effektive Orientierung

Ein Führer ...

  • denkt langfristig und handelt (folge)richtig (macht die Dinge richtig).
  • ist ein inspiriertes Original (ganz er selbst) und ganzheitsorientiert.
  • fordert den Status quo heraus und fragt "Was?", "Wer?" und hinterfragt mit "Wie kommt es, dass?"
  • konzentriert sich auf Menschen und erweckt Vertrauen.
  • erneuert und entwickelt.

 

Ein Manager ...

  • denkt kurzfristig und macht die Dinge richtig.
  • ist eine image-orientierte Kopie, ist bilanzorientiert, ist der klassische gute Soldat.
  • akzeptiert den Status quo und fragt "Wie?" und "Wann?".
  • konzentriert sich auf Systeme und Strukturen und verlässt sich auf Kontrolle.
  • verwaltet und erhält.
Inspiriert durch: ► Peter Drucker und Warren Bennis, US-amerikanische Management-Experten

 

Manager der Zukunft sind in der Lage, ...
1....Systeme optimierend zu organisieren.
2....Menschen im Sinne der Teamführung zu coachen.
3....Menschen im Sinne der gemeinsamen Sinnstiftung zu inspirieren.
4....die Vernetzung zwischen Menschen im Sinne einer übersummativen Intelligenz zu fördern.
Dann können wir optimieren, genauso gut wie Prozessmuster wechseln. Dann haben wir die reife Balance zwischen Assimilation und Akkumulation. [...] Die erwachsenen Lernwege sind immer eine Balance zwischen Stabilität und Instabilität.
Inspiriert durch: ► Videointerview mit Prof. Dr. Peter Kruse (1955-2015) deutscher Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie, Universität Bremen, Psychologe, Netzwerkforscher zur Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken
und kohärenter Musterbildung, Geschäftsführer von Nextpractice, Unternehmensberater, Old school, new school. Führung,
YouTube Film, Minute 1:21, 2:42 Minuten Dauer, eingestellt 7. Dezember 2007

 

Leadership qualities – FundamentalFeminine energy ⇔ High ground
Fulfillment, team spirit, big picture, creativity, connectivity, support, right brained

  • Asks essential questions
  • Understands that change is a constant phenomenon and goes along with it
  • States the vision 'How can I support you?'
  • Brainstorms processes with the staff members in a team setting
  • Acknowledges the efforts that were made
  • Focuses on solutions
  • Looks for joint ventures

 

Manager/Boss qualities – SecondaryMasculine energy ⇔ Low ground
High achievements, discipline, performances, order, competition, aggressiveness, left brained

  • Knows all the answers
  • Tries to control and direct changes
  • Issues orders i.e. 'Here is what we are going to do!'
  • Looks for someone to blame and/or to punish
  • Demands according to company rules and regulations
  • Sees competitors as enemies.
See also: ► Dignity and ► Pride

Kennzeichen der erfolgreichen Führungsbegabten

Erfahrung ohne Begabung ist impotent. Erfahrung, Wissen und andere Fähigkeiten sind nicht unwichtig, Begabung ist jedoch die treibende Kraft eines Menschen zur individuellen Leistung. Begabung ist die Voraussetzung für Exzellenz. Sie können niemandem Einfühlungsvermögen beibringen oder Begeisterungsfähigkeit oder die intuitive Fähigkeit, die feinen Unterschiede von Menschen zu erfassen. Evelyn Dyer, Direktorin für Analyse und Consulting des Meinungsforschungsinstituts Gallup in Großbritannien und Senior-Analystin im Personalwesen

 

Zur Jahrtausendwende hat das Institut für Markt- und Meinungsforschung und Managementberatung Gallup (gegründet 1935) eine zwanzig Jahre dauernde Langzeitstudie zu den Kernmerkmalen von Führungsbegabten vorgelegt. Unter Leitung von Marcus Buckingham und Curt Coffman ("Gallup Organization") wurden dazu eine Million Mitarbeiter und 80.000 Führungskräfte aus allen Hierarchieebenen befragt.
Ergebnis: Die talentiertesten Manager arbeiten jeweils mit eigenem Stil, wiesen jedoch eine übereinstimmende Überzeugung auf: Menschen sind mittels Verhaltenskorrekturen weniger veränderbar als angenommen. Vorhandene Anlagen zu fördern, ist bereits mühsam.

 

Gallup behauptet, dass die in den vergangenen zwei Dekaden weltweit veröffentlichten rund 9.000 Prinzipien und Systeme zur Unternehmensführung nicht von Nutzen waren, dem Geheimnis erfolgreicher Führung auf die Spur zu kommen. Erfolgreiche Chefs und Manager agieren nicht regelkonform in Bezug auf das gemeinhin geltende Führungswissen. Als Katalysatoren im Arbeitsprozess schätzen sie ihre Mitarbeiter und pflegen eine nährende, jeweils typgerechte Beziehung mit ihnen.

Folgende Kernmerkmale kennzeichnen Führungsbegabte aus:

  1. Diszipliniertes Arbeiten
  2. Konsequente Visions- und Lösungsorientierung
  3. Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre individuelle Begabung
  4. Fähigkeit und Bereitschaft, begabte Mitarbeiter zu hohen Leistungen zu inspirieren.

 

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten richten sich aus auf:

  1. Chancen und Lösungen, weniger auf Probleme
  2. Zukünftiges, weniger auf Gegenwärtiges
  3. Wesentliches, weniger auf Dringendes
  4. Intentionale Ziele, weniger auf deren strategische Einzelheiten.

 

Die Studie ermittelte vier Schlüssel, die erfolgreiche Führungsbegabte durchgehend anwenden:

  1. Sie wählen talentierte Mitarbeiter nach Begabungsprofil aus, weniger nach Erfahrung, Intelligenz oder Einsatzbereitschaft.
  2. Sie halten mit ihren Mitarbeitern eine gemeinsame Vision [das angestrebte Ergebnis], ohne sich auf vermeintlich "richtige Arbeitsschritte" zu berufen.
  3. Sie konzentrieren sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter, ohne ihre Schwächen beseitigen zu wollen.
  4. Sie fördern ihre Mitarbeiter interdisziplinär (flexible Breitbandstruktur mit überlappenden Gehaltsspannen) und helfen ihnen die passgerechte Stelle im Unternehmen zu finden, ohne in starren Hierarchie- oder Aufstiegs-Kategorien zu denken.

 

Gute Manager erreichen ihre Ziele mit ihren Mitarbeitern. Ihr Blick ist nach innen gerichtet. Sie wissen, wie es in der Firma, in jedem Mitarbeiter aussieht. Sie beobachten genau die unterschiedlichen Stile, Ziele, Bedürfnisse, die Motivation jedes Einzelnen. Sie bauen Beziehungen auf und konzentrieren sich darauf, aus Begabungen Höchstleistungen zu machen.
Der Blick der Leader dagegen ist nach außen gerichtet. Sie beobachten den Wettbewerb, antizipieren die Zukunft und überlegen sich strategische Optionen. Sie müssen Visionäre, Strategen und Menschen mit der Fähigkeit sein, ein überzeugendes Bild der Zukunft zu entwerfen und die ganze Firma dafür zu begeistern, dieses Bild schrittweise in die Wirklichkeit umzusetzen.
Evelyn Dyer, britische Direktorin für Analyse und Consulting des Meinungsforschungsinstituts Gallup, Senior-Analystin im Personalbereich

 

Quellen:
► Eckhart Flöther, Es könnte so einfach sein, brand eins Magazin, Februar 2001
► Marcus Buckingham, Curt Coffman, Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln. Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern, Campus Verlag, März 2001

Zitate zum Thema Führen und Leiten / Leadership and management

Zitate allgemein

Wenn die Gerechten sich mehren, freut sich das Volk;
wenn aber ein Gesetzloser herrscht, seufzt ein Volk.
Sprüche 29, 2 (AT)

 

Empfehlungen / Persönliche Bekenntnisse

  • Vergesst die Vorstellung, Anhänger zu sein. Niemand führt, und niemand folgt nach. Niemand ist Führer und niemand Anhänger. Wir gehen alle zusammen in einer Reihe. Ich habe das schon oft gesagt, aber ich sage es noch einmal, um euch daran zu erinnern. Mohandas Karamchand Mahatma Gandhi (1869-1948) indischer hinduistischer Weiser, spiritueller Führer der indischen Unabhängigkeitsbewegung, Rechtsanwalt, Verfechter des gewaltlosen Widerstands zur Durchsetzung politischer Ziele

 

  • Wenn du möchtest, dass eine Herde eine bestimmte Richtung einschlägt, so halte dich zurück. [...] Einige der tatkräftigeren Rinder gehen in den Vordergrund, während die übrigen Tiere nachziehen. Eine Rinderherde führt man tatsächlich aus dem Hintergrund. Ein Führer sollte seine Aufgabe auf diese Weise verrichten. [...]
    Mir ist daran gelegen, kein Aufrührer zu sein. Die Menschen wollen die Zusammenhänge klar und verständlich erklärt bekommen. Sie erkennen es, wenn man ernsthaft mit ihnen spricht. Sie möchten sehen, wie du mit schwierigen Situationen umgehst und ob es dir gelingt, gelassen zu bleiben. Nelson Mandela Vater der Regenbogen-Nation (1918-2013) führender südafrikanischer Anti-Apartheid-Kämpfer, 27 Jahre politisch Gefangener, erster schwarzer Präsident Südafrikas (1994-1999); zitiert in: The Making of a Leader, US-amerikanisches Magazin TIME, Richard Stengel, 9. Mai 1994

 

Öffentlicher Appell

  • Gesellschaftlicher Wandel wird sich erst einstellen, wenn die Menschen über Wirkmacht verfügen. Er erfordert einen neuen Ausdruck von Macht, eine friedsame Form von Macht. Nicht nur mangelnde Empathie lässt Konflikte und Leiden weiterhin bestehen, sondern auch die fehlende Wirkmacht, insbesondere die friedliche [nicht-raubtierhafte] Macht und Zivilcourage. Wir brauchen nicht nur Empathie, um die Welt zu verändern, sondern auch empathische, mitfühlende Menschen mit Heldenmut, die Situationen, in denen gelitten wird, thematisieren und obendrein eine Form von Macht anwenden, die Veränderung auslöst, indem sie Menschen zur Rechenschaft zieht, ohne selbst missbräuchlich zu agieren. Wir brauchen mehr als nur Empathie, und mehr denn je brauchen wir empfindungsstarke, mitfühlende Einzelne, die Wirkmacht und Zivilcourage entwickeln, um solchen Konfliktherden zu Leibe zu rücken. Andernfalls nehmen lediglich Tyrannen und Soziopathen Machtstellungen ein. Audiointerview mit Linda Kohanov, US-amerikanische Reitlehrerin, Pferdetrainerin, Dozentin, Autorin, A New Interview with Linda, präsentiert von US-amerikanischen Webradio Attunement, Gastgeber Anthony Write, Minute 50:56, 52:50 Minuten Dauer, eingestellt von Eponaquest, multidisziplinäre Bildungsorganisation, ~3. Mai 2013
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Management mit Herz

  • Einer, der regieren will, muss Einblick haben in die Menschenherzen und dementsprechend handeln. Darum regiert er falsch und schlecht, wenn er die Herzen außer Acht lässt und gereicht dem Lande zu Schande und Schaden. Philipus Aureolus Paracelsus [Philippus Theophrastus Aureolus Bombast von Hohenheim] (1493-1541) Schweizer Arzt, Mystiker, Alchemist, Astrologe, Philosoph, Laientheologe

 

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Stimme der Großmütter

  • Wenn die Großmütter sprechen, wird die Erde geheilt werden. Hopi Prophezeiung

 

  • Es gibt drei Kräfte auf dieser Erde, die das Gewissen dieser schwächlichen Rebellen zu ihrem eigenen Glück für immer besiegen und fesseln können:
    1. Das Wunder,
    2. das Geheimnis und
    3. die Autorität.
Fjodor Michailowitsch Dostojewski (1821-1881) russischer Romanschriftsteller, Die Brüder Karamasow, III, 3, Kaiser Verlag, Klagenfurt, 1978

 

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Management vs. Führungskunst

  • Management ist, wenn man die Dinge richtig macht;
    Führung ist, wenn man die richtigen Dinge macht.
    Peter Drucker ["Sozialökologe"] (1909-2005) US-amerikanischer Managementberater, Ausbilder, Autor, Warren Bennis (1925-2014) US-amerikanischer Professor für Betriebswirtschaft, Gelehrter, Organisationsberater, Pionier der Führungsforschung, Autor, Quelle unbekannt

 


Karikatur von Andrew Carnegies Philanthropie
Zeichner Louis Dalrymple, Magazin Puck, 1903

 

  • Management ist ein kybernetisch-evolutionärer Kreislauf-Prozess der kontrollierten Selbstorganisation und Selbstregulierung. Damit kann auch höchste Komplexität und Dynamik zuverlässig gemeistert werden. Interview mit Prof. Dr. Fredmund Malik (*1944) österreichischer Wirtschaftswissenschaftler mit Forschungsschwerpunkt Managementlehre, Managementberater, Direktor des Management Zentrums St. Gallen, Der Gewinn hat als Steuerungsgröße ausgedient, präsentiert von Handelsblatt Online, Thorsten Giersch, S. 3, 17. Januar 2011

 

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Handlungsantrieb – Wertschätzung und Zuwendung

Gegenbeispiel: Motivationssteigerung durch Schadenfreude: Wie der homo oeconomicus tickt?, Jan Oliver Löfken, Hamburg, Financial Times Deutschland (FTD.de), 23. November 2007

Kern aller menschlichen Motivation ist es, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung oder Zuneigung zu finden und zu geben. Joachim Bauer, Neuromediziner, Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren, Hofmann und Campe, September 2006

 

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Chaordik

Chaotisch-geordnetes Schwirren ist die Ausdrucksweise der Welt. Dee Hock prägte den Begriff chaordisch, der den ausgewogenen Zustand zwischen Chaos und Ordnung beschreibt, in dem die Evolution am besten gedeiht.

  • Ich habe mich eine Zeit lang dafür interessiert, wie große Führer gewaltige soziale Veränderungen bewirkten, zum Beispiel Christus, Mohammed, Gandhi, Mutter Teresa, Jeanne d'Arc oder Rev. Martin Luther King, Jr.. Betrachtet man ihre Geschichte, dann waren sie anfangs praktisch alle ausnahmslos völlig unbekannt. […] Ich befasste mich mit der Frage: Was machte ihre Ideen so überzeugend? Ihre Ideen waren nicht wirklich einzigartig. Tatsächlich waren sie oft ziemlich traditionell. Warum konnte dann der Ausdruck ihrer Überzeugungen eine derart tiefgreifende Wirkung haben? Was ich entdeckte war etwas, das meiner Meinung nach universale Gültigkeit besitzt. Sie untersuchten wirklich, was um sie herum geschah, sie untersuchten alle bestehenden Institutionen und hatten einen klareren Blick. Sie machten sich selbst nichts vor. Darüber hinaus hatten sie die Fähigkeit, sich selbst in der Zukunft vorzustellen und mit den vier Aspekten umzugehen, von denen ich meine, dass sie für jedes Verständnis wesentlich sind:
    1. Wie die Dinge waren (Geschichte),
    2. wie sie heute sind,
    3. wie sie werden könnten oder worauf sie hinführen,
    4. und wie sie sein sollten.
Sie hatten die Fähigkeit, diese umfassendere Frage des "wie-die-Dinge-sein-sollten" in der Zukunft zu betrachten und zu entscheiden, wie sie sein sollten. Nun, das Interessante daran ist, dass sie alle praktisch ausnahmslos nicht damit begannen, darüber zu predigen. Sie begannen damit, es zu leben, als sei es bereits wirklich. Sie änderten ihre Lebensweise grundlegend und sagten: "Ich muss nicht so leben, wie ich jetzt gerade lebe."
Mutter Teresa sagte: "Ich kann einen Bettler von der Straße aufheben und ihm sagen, dass Gott ihn liebt, und ihm dabei helfen, mit Respekt und Würde zu sterben." […]
Als sie also anfingen, so zu leben, als sei das, was sein sollte, bereits eingetreten, hatten sie eine Authentizität, die unglaublich überzeugend war. Die Komplexitätstheorie würde dies als einen fremden Anziehungsfaktor bezeichnen, eine Legitimität, eine Authentizität. Und dann erst redeten sie darüber. Sie zögerten und zauderten niemals, welches Hindernis auch auftrat und wie auch immer sie beurteilt wurden. Viele von ihnen starben, weil sie auf keine andere Weise leben konnten. Einige von ihnen wurden umgebracht. Ich glaube nicht, dass sie einzigartig waren. Ich glaube, diese Fähigkeit ist in jedem einzelnen menschlichen Wesen. Wir müssen einfach nur damit in Berührung kommen. Interview mit Dee Hock (*1929) US-amerikanischer Gründer und gestaltender Geschäftsführer der VISA Kreditkarten-Unternehmen, Gründer der NPO The Chaordic Commons, Chaos, Ordnung und Transformation, präsentiert von Magazin Was ist Erleuchtung?, Melissa Hoffman, Ausgabe 9, 2003

 

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Reverenz:

Dadi Janki (*1916) indische Präsidentin von Brahma Kumaris

  • Ihre [Dadi Jankis] Autorität basiert nicht auf einer formalen Position [als spirituelle Führerin], die sie innehat. Ihre Kraft kommt einzig aus ihrer spirituellen Glaubwürdigkeit. Je mehr ich als Manager nach Vorbildern suchte, desto klarer erkannte ich, dass dies die Kraft mit den tiefsten Wurzeln ist. Wenn mein Chef mich bittet, ein Meeting zu arrangieren, dann schaue ich zuerst in meinen Kalender. Wenn Dadi Janki, zu der ich keine formelle Beziehung habe, jedoch sagt, ich solle nach London kommen, dann setze ich mich einfach in das nächste Flugzeug! Tex Gunning (*1950) holländischer Wirtschaftswissenschaftler, Präsident von Unilever Bestfoods Asia über Dadi Janki (*1916) indische Präsidentin von Brahma Kumaris, Wahre Business-Gurus, präsentiert von Magazin Was ist Erleuchtung?, Craig Hamilton, US-amerikanischer Pionier in emergierender evolutionärer Spiritualität, WIE-Chefredakteur (1998-12/2006), Ausgabe 16, Januar/März 2005

 

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Führung in der partizipatorischen Demokratie

  • Der neue Führertyp im anbrechenden Zeitalter der partizipatorischen Demokratie ist ein Möglichmacher, ein Entscheidungs-Erleichterer, kein Befehlsgeber. John Naisbitt (*1929) US-amerikanischer Trendforscher in Europa und China lebend, Autor

 

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Alter männlich betonter Führungsstil:

  • Führungskräfte müssen eine gewisse Siegermentalität haben, um nach oben zu kommen, und die fehlt den Frauen. Frauen haben ein gestörtes Verhältnis zum Sieg, sie wollen mehr integrieren, aber eine Führungskraft muß auch fähig sein, andere hinter sich zu lassen, ja deutlich zu übertrumpfen. Gertrud Höhler (*1941) deutsche Publizistin, Unternehmensberaterin

 

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Leader vs. Manager:

  • Ein Manager ist zunächst nichts weiter als das Resultat der Organisationsstruktur, wobei der hierarchisch-technische Aspekt betont wird. Seine Autorität ist eine Positions-Autorität. Diese wiederum ist an ein Amt gebunden, dass er "von oben" erhält. Dadurch wird er legalisiert.
    Ein Leader hingegen kann, aber muss nicht, Resultat der Organisationsstruktur sein. Ein Leader führt vor allem Menschen. Seine Führungsleistung trägt etwas bei, was für die Empfänger von Führung vorteilhaft ist. Oder das fehlen würde, wäre sie nicht mehr da. Im Gegenzug wird er legitimiert. Reinhard K. Sprenger, deutscher Unternehmensberater, Vertrauen führt, Campus-Verlag, Frankfurt, 2. Auflage 2004

 

  • Manager sind weltfremde, paranoide, egozentrische Autisten. Daniel Goeudevert (*1942) französischer Literat, ehemaliger Automanager, querdenkender Unternehmensberater

 

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Blick hinter die Fassaden der Macht

Vertrauen, eine der wichtigsten Ressourcen, wird aufs Spiel gesetzt.

  • Die Seerose ist für mich das passende Bild für das Agieren eines Großteils unseres Managements. Der krautige Oberflächenwucherer gilt als Meister der Selbstinszenierung, weil alle Voraussetzungen seiner Schönheit unter Wasser verborgen bleiben. Doch die Idylle ist trügerisch. Sowohl die Seerosen als auch viele Manager sind Starkzehrer. Sie tendieren dazu, ihrem Untergrund so viele Nährstoffe zu entziehen, dass sie ihren eigenen Lebensraum zu zerstören drohen. Daniel Goeudevert (*1942) französischer Literat, ehemaliger Automanager, querdenkender Unternehmensberater, Das Seerosen-Prinzip. Wie die Gier uns ruiniert, Dumont Literatur und Kunst Verlag, 25. August 2008

 


Hinterbrühler See
  • KarriereSPIEGEL: Herr Groß-Selbeck, wie haben sich die Anforderungen, die an Manager gestellt werden, in den vergangenen Jahren gewandelt?
    Groß-Selbeck: Die wichtigste Eigenschaft, die man heute braucht, ist Empathie – die Fähigkeit, andere Menschen zu verstehen und für eine Sache zu begeistern. Das war früher anders; da reichte es, Dinge von oben anzuordnen. Interview mit Stefan Groß-Selbeck, deutscher Gastprofessor für Internet und Gesellschaft, Alexander-von-Humboldt-Institut, Potsdam, Chef des Hamburger Business-Netzwerks Xing (2008-2012), Motivierte Mitarbeiter schaffen das Zehnfache, präsentiert von Manager Magazin und KarriereSpiegel Online, 21. April 2011

 

  • Ein Unternehmen ist reine Erfindung: ein Projekt auf Papier, das unserer Vorstellungskraft gehorcht. Wenn wir es verändern, tun wir ihm keine Gewalt an, wir verbessern es vielmehr. Douglas Rushkoff (*1961) US-amerikanischer Medientheoretiker, Kolumnist, Referent, Autor, Dokumentarfilmer

 

  • Der zentrale Faktor für den Erfolg eines Unternehmens sind die Menschen und nicht die Unternehmensgrundsätze. […]
    Corporate Identity ist nur Papier, wenn die Grundsätze nicht vorbildhaft gelebt werden. Eine Führungspersönlichkeit, die bewusst und reflexiv handelt, bringt das Unternehmen langfristig zum Erfolg. Paul Kohtes (*1945) deutscher PR-Spezialist [Ketchum Pleon], Zen-Meditationslehrer, Führungskräfte- Coach, Autor, Ein Mann im Nichts, präsentiert von Welt Online, Mai 2004

 

  • Jedes Volk hat die politische Führung, die es verdient! Deutsche Redewendung

 

  • Manager von morgen müssten eine partnerschaftlich orientierte Unternehmenskultur und ethikorientierte Führung verfolgen. Artikel Hochschulranking, Wirtschaftswoche, Ausgabe 23, 2. Juni 2008

 

  • Nur einer von tausend Männern ist ein Führer von Männern – die anderen 999 folgen den Frauen. Aussage eines Gastes in der US-amerikanischen TV-Show You Bet Your Life, Gastgeber Groucho Marx (1890-1977) US-amerikanischer Komödiant, Entertainer, Schauspieler, 28. März 1951

Zitate von Lance Secretan

  • Motivation, die auf Angst beruht, stammt aus der Persönlichkeit. Inspiration, die auf Liebe beruht, stammt aus der Seele. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 


Ivy, Chanticleer Garden, Pennsylvania
  • Führung ist eine dienende Beziehung zu anderen Menschen, die ihr Wachstum inspiriert und die Welt zu einem besseren Ort macht. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Es ist ein Grundbedürfnis des menschlichen Geistes, inspiriert zu sein und andere zu inspirieren. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

 

  • Es ist die Realität unserer Zeit, dass Menschen in inspirierenden Unternehmen, für inspirierende Führungskräfte, in inspirierenden Industrien und Berufen arbeiten wollen und Dinge machen möchten, die Kunden und Lieferanten und sie selbst inspirieren. Alles darunter ist nur ein Job. Und im Grunde gilt das für unser ganzes Leben: Wir wollen mit einem inspirierenden Menschen verheiratet sein, inspirierende Freunde und Kinder haben und ein inspiriertes Leben führen. Lance Secretan (*1939) englischer Wirtschaftsvisionär, Führungsexperte, Unternehmensberater, Theoretiker der Teaminspiration, Dozent, Autor

Zitate von Peter Kruse

  • Der Manager der Zukunft sollte
    1. Systeme organisieren können im optimierenden Sinne.
    2. Er muss Menschen coachen können im Sinne der Teamführung.
    3. Er sollte in der Lage sein, Menschen zu faszinieren im Sinne der gemeinsamen Sinnstiftung.
    4. Und er sollte in der Lage sein, die Vernetzung zwischen Menschen zu fördern im Sinne einer übersummativen Intelligenz. [...]

Rote Rose
Dann können wir optimieren, genauso gut wie Prozessmuster wechseln. Dann haben wir die reife Balance zwischen Assimilation und Akkumulation. [...] Die erwachsenen Lernwege sind immer eine Balance zwischen Stabilität und Instabilität.
Videointerview mit Prof. Dr. Peter Kruse (1955-2015) deutscher Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie, Universität Bremen, Psychologe, Netzwerkforscher zur Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken und kohärenter Musterbildung, Geschäftsführer von Nextpractice, Unternehmensberater, Old school, new school. Führung, YouTube Film, Minute 1:21, 2:42 Minuten Dauer, eingestellt 7. Dezember 2007

 

  • Das Internet ist für jeden, der Macht haben möchte, eine Herausforderung.
    Das Internet hinterfragt die Konzentration von Dominationsmacht.
    Immer wenn jemand eine Machtposition behalten möchte,
    • werden Hierarchien in Frage gestellt,
    • werden alle möglichen Experten in Frage gestellt,
    • werden allerhand Wächter in Frage gestellt,
weil es ziemlich viele Möglichkeiten gibt, die Maßnahmen zu überlisten oder zu umgehen.
Im Netz kann man nicht durch schieren Eigenwillen mächtig sein. Nur durch Exzellenz ist es möglich, mächtig sein.
Entscheidend ist die empathische Zuwendung, nicht die geistlose Zwangsmacht.
Videointerview mit Prof. Dr. Peter Kruse (1955-2015) deutscher Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie, Universität Bremen, Psychologe, Netzwerkforscher zur Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken und kohärenter Musterbildung, Geschäftsführer von Nextpractice, Unternehmensberater, The Network is Challenging Us_06_a threat for existing systems.mp4, YouTube Film, Minute 0:17-Ende, 2:22 Minuten Dauer, eingestellt 9. April 2010

 

  • Leadership ist die Fähigkeit, Sinn zu stiften. Leadership ist die Aufgabe, das System lebendig zu halten. Ich glaube, dass Führungskräfte in Zukunft Sinnstifter sind und Vernetzer. Sie bringen die Sinnstiftung ins System. Videointerview mit Prof. Dr. Peter Kruse (1955-2015) deutscher Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie, Universität Bremen, Psychologe, Netzwerkforscher zur Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken und kohärenter Musterbildung, Geschäftsführer von Nextpractice, Unternehmensberater, Sinnstiftende Führung, Vimeo Video, 1:56 Minuten Dauer, eingestellt von Lohas Scout 8. Januar 2012

Zitate – Psychologie der Massen

                 § 1. Die Führer der Massen                 

 

Sobald eine gewisse Anzahl lebender Wesen vereinigt ist, einerlei, ob eine Herde Tiere oder eine Menschenmenge, unterstellen sie sich unwillkürlich einem Oberhaupt, d. h. einem Führer.

 


Bärlauchfeld zur Blütezeit im Wald

In den menschlichen Massen spielt der Führer eine hervorragende Rolle. Sein Wille ist der Kern, um den sich die Anschauungen bilden und ausgleichen. Die Masse ist eine Herde, die sich ohne Hirten nicht zu helfen weiß.

Sehr oft war der Führer zuerst ein Geführter, der selbst von der Idee hypnotisiert war, deren Apostel er später wurde. Sie hat ihn so sehr erfüllt, dass neben ihr alles verschwand und dass ihm nun jede gegenteilige Anschauung als Irrtum und Aberglaube erscheint. So z. B. Robespierre, der von seinen wunderlichen Ideen so hypnotisiert war, dass er sich zu ihrer Verbreitung der Mittel der Inquisition bediente.

Meistens sind die Führer keine Denker, sondern Männer der Tat. Sie haben wenig Scharfblick und könnten auch nicht anders sein, da der Scharfblick im allgemeinen zu Zweifel und Untätigkeit führt. Man findet sie namentlich unter den Nervösen, Reizbaren, Halbverrückten, die sich an der Grenze des Irrsinns befinden. So abgeschmackt auch die verfochtene Idee oder das verfolgte Ziel sein mag, gegen ihre Überzeugung wird alle Logik zunichte. Verachtung und Verfolgung stört sie nicht oder erregt sie nur noch mehr. Persönliches Interesse, Familie, alles wird geopfert. Sogar der Selbsterhaltungstrieb ist bei ihnen ausgeschaltet, und zwar in solchem Maße, dass die einzige Belohnung, die sie oft anstreben, das Martyrium ist. Die Stärke ihres Glaubens verleiht ihren Worten eine große suggestive Macht. Die Menge hört immer auf den Menschen, der über einen starken Willen verfügt. Die in der Masse vereinigten Einzelnen verlieren allen Willen und wenden sich instinktiv dem zu, der ihn besitzt.

 

Quelle: ► Gustave Le Bon (1841-1931) französischer Sozialpsychologe, Soziologe, Begründer der Massenpsychologie,
Psychologie der Massen ["Psychologie des foules"], Ersterscheinung 1895, übersetzt von Rudolf Eisler, 1911

General quotes – Art of leadership

If you want to govern the people you must place yourself below them.
If you want to lead the people you must learn how to follow them.

Tao Te Ching [The Book of the Way], verse 66, paragraph 2, 800-200 BC

 

When the righteous are in authority, the people rejoice,
but when the wicked beareth rule, the people mourn.
Proverbs 29, 2 (AT)

 

Personal avowals

  • I believe today that my conduct is in accordance with the will of the Almighty Creator. Adolf Hitler ['Führer and Reichskanzler'] (1889-1945) Austrian-German fascist leader of the Nazi Party during the Third Reich (1933-1945)

 

Recommendations

  • Don't wait for the leaders. Do it alone. Person to person. Mother Teresa of Calcutta (1910-1997) Albanian-born Indian Catholic nun, saint, missionary, humanitarian, founder of the Order of the Missionaries of Charity, Nobel Prize for Peace laureate, 1979

 

  • When you want to get a herd to move in a certain direction, you stand at the back. [...] A few of the more energetic cattle move to the front and the rest of the cattle follow. You are really guiding them from behind. This is how a leader should do his work. [...]
    I try not to be a rabble rouser. People want things explained to them clearly and rationally. They recognize when someone is speaking to them seriously. They want to see how you handle difficult situations and whether or not you stay calm. Nelson Mandela (1918-2013) leading South African anti-apartheid activist, prisoner for 27 years during apartheid, first black president of South Africa (1994-1999), The Making of a Leader, US American TIME article, Richard Stengel, 9. May 1994

 

 

Insights

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Trumps in the Internet age: empathy and excellence

The Internet is dispersing force mechanisms.

  • The Internet is a challenge for everyone who wants to have power.
    The Internet is a challenge for the formation of power.
    • ➤ Any hierarchy is in question,
    • ➤ any expert is in question,
    • ➤ any gatekeeper is in question, whenever a person wants to keep a powerful position
because the possibilities to circumvent, to go around, are quite high.
I cannot be powerful in the net just by will.
I can only be powerful by perfection [i.e. excellence].
It's a matter of empathy, not a matter of trivial power [force].
Video interview with Peter Kruse, Ph.D. (1955-2015) German psychologist, expert in complexity processing in intelligent networks, CEO of Nextpractice, management consultant, The Network is Challenging Us_06_a threat for existing systems.mp4, YouTube film, minute 0:17-end, 2:22 minutes duration, posted 9. April 2010

 

  • We are shifting from a managerial society to an entrepreneurial society. John Naisbitt (*1929) US American futurologist, living in Europe and China, author of Megatrends, 1982

 

Leadership charts

Stages and features of holisitic leadership
StageType of leadershipDescription
Leadership is a holistic spectrum that can arise from:
1.Primal leadership Higher levels of physical power, need to display power and control others, force superiority, ability to generate fear, or group-member's need for a powerful group protector
2.Psychoenergetic leadership Superior mental energies, superior motivational forces, perceivable in communication and behaviors, lack of fear, courage, determination
3.Macro-leadership Higher abilities in managing the overall picture
4.Micro-leadership Higher abilities in specialized tasks
5.Project leadership Higher ability in managing the execution of a task
6.Spiritual leadership Higher level of values, wisdom, and spirituality, where any leader derives its leadership from a unique mix of one or more of the former factors.
Source: ► Dr. Daniele Trevisani (*1965) Italian pioneer in advanced communication science, multidisciplinary researcher in human performance and human potential, coach, trainer, consultant, author, Semiotics for Leaders. Symbols, Meanings, Power & Communication. New Leadership Styles, Energies and Behaviors, Medialab-Research Publishing, Kindle edition via Amazon Digital Services LLC, 27. September 2015
  • When the Master governs, the people are hardly aware [...] that he exists.
    Next best is a leader who is loved.
    Next, one who is feared.
    The worst is one who is despised.
    If you don't trust the people, you make them untrustworthy.
    The Master doesn't talk, he acts. When his work is done, the people say, "Amazing: we did it, all by ourselves!"
Lao-Tzu (604-531 BC) Chinese sage, philosopher, founder of Daoism, Tao Te Ching [The Book of the Way], verse 17, 800-200 BC, translated by Stephen Mitchell, 1988

 

 

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Faking it – leaders and led

Appearance of knowing

  • How is it possible that the strongest of all instincts, that for survival, seems to have ceased to motivate us? One of the most obvious explanations is that the leaders undertake many actions that make it possible for them to pretend they are doing something effective to avoid a catastrophe: endless conferences, resolutions, disarmament talks, all give the impression that the problems are recognized and something is being done to resolve them. Yet nothing of real importance happens; but both the leaders and the led anesthetize their consciences and their wish for survival by giving the appearance of knowing the road and marching in the right direction. Erich Fromm (1900-1980) German Amercian social psychologist, psychoanalyst, humanistic philosopher, To Have or To Be?, 1976

 

  • Social change is not going to occur until people have power. And it has to be a new form of power, a non-predatory form of power. It's not just a lack of empathy that causes conflicts and suffering to continue it is also a lack of power, particularly non-predatory power and emotional heroism. Not only do we need empathy to change the world, but we need empathetic, compassionate people with emotional heroism to walk into situations where suffering occurs and also show a form of power that effects change and holds people accountable without also becoming abusive. We need more than empathy and more than ever we need sensitive, compassionate individuals to develop the power and emotional heroism to step into these conflicts. Otherwise we just get bullies and sociopaths in power. Audio interview with Linda Kohanov, US American riding instructor, horse trainer, speaker, author, A New Interview with Linda, presented by Eponaquest, multi-disciplinary educational organization, host Anthony Write, minute 50:56, 52:50 minutes duration, aired ~3. May 2013

 

  • Over thousands of years "master herders" of nomadic herding cultures developed a multifaceted, socially intelligent form of leadership combining the five roles of Dominant, Leader, Sentinel, Nurturer / Companion, and Predator. The fluid interplay of these roles allowed interspecies communities to move across vast landscapes, dealing with predators and changing climates, protecting and nurturing the herd while keeping massive, gregarious, often aggressive animals together – without the benefit of fences and with very little reliance on restraints. Linda Kohanov, US American riding instructor, horse trainer, speaker, author, The Five Roles of a Master Herder. A Revolutionary Model for Socially Intelligent Leadership, New World Library, 14. June 2016

 

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Community glue

Insigths based on Kurtzman's interviews with more than 50 leaders

  • What is common purpose? It is that rare, almost-palpable experience that happens when a leader coalesces a group, team or community into a creative, dynamic, brave and nearly invincible we. It happens the moment the organization's values, tools, objectives and hopes are internalized in a way that enables people to work tirelessly toward a goal. Common purpose is based on a simple idea: the leader is not seperate from the group he or she leads. Rather, the leader is the organization's glue – the force that binds it together, sets its direction, and makes certain that the group functions as one, and makes certain that the group functions as one. Common purpose is rarely achieved, but I have seen it when a leader is able to bring about results that are outsized, measurable, and inspiring. Joel Kurtzman, US American senior fellow of the non-profit, non-partisan think tank Milken Institute, executive director of SAVE Project, member of the editorial board of MIT Sloan Management Review, former editor-in-chief of the Harvard Business Review, author, Common Purpose. How Great Leaders Get Organizations to Achieve the Extraordinary, Introduction, S. xii, Jossey-Bass, 1st edition 1. March 2010

 

  • No institution can possibly survive if it needs geniuses or supermen to manage it. Peter Drucker (1909-2005) US American management consultant, self-described "social ecologist", educator, writer, cited in: Integral Leadership Review, August 2011

 

  • Leaders who do not act dialogically, but insist on imposing their decisions, do not organize the people – they manipulate them. They do not liberate, nor are they liberated: they oppress. Paulo Freire, Ph.D. (1921-1997) Brazilian educator, influential theorist of critical pedagogy, Pedagogy of the Oppressed, Portuguese original, 1968, English translation by Myra Ramos, 1970

Proposing a pedagogy with a renewed relationship between teacher, student, and society.

 

  • What is the one thing that all transformational leaders share in common? Self-awareness and the ability to lean into emotional discomfort.
    What is glaringly missing from many leaders? Self-awareness and the ability to lean into emotional discomfort.
    You can't lead people if you don't understand emotion in yourself and other people. Video interview with Brené Brown, Ph.D., LMSW brenebrown.com, US American shame, vulnerability, empathy researcher, Graduate College of Social Work, lecturer, author, Willing to Fall, minute 0:21, 8:45 minutes duration, posted by The Work of the People 18. December 2015

 

  • The most revered figures throughout the traditions of the world became memorable because they were uniquely themselves. Their behavior was uncommon, exceptional in some way, even radical. Whether a spiritual teacher or an artist, a healer or a leader; they are remembered because they managed to manifest the uniqueness within them. Michael Meade Mosaicvoices.org US American storyteller, mythologist, ritualist, spokesman in the Men's Movement, author, Fate and Destiny. The Two Agreements of the Soul, Greenfire Press, 30. September 2010

 

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Address to rogue state leaders

  • [...] know that your people will judge you on what you can build, not what you destroy. Barack Obama (*1961) 44th US president, Inaugural Address, Washington DC, 20. January 2009

 

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Becoming great leaders and good leaders

Key phrase and scope of the Leadership Conference Forum 2004

  • More than ever, a new concept, and practice of leadership which transcends the dichotomy of "hard" and "soft" power is needed.
    "Hard power", the font of conventional leadership, is the resultant force of our mental, material and competitive assets: intent, analysis, competence, insight, speed, dexterity, physical resources.
    "Soft power", the least utilized and most difficult to exercise, is the resultant force emerging from our conscience, heart and soul: values, principles, inspiration, the spark to dream and take action, empathy, humanity, open-mindedness, the energy to be just warriors, compassion, love.
    Lasting success in business, enterprise, politics or civil society, today and in the years to come, can only be achieved by recombining the elements of hard and soft power into a new fabric of leadership. Newly discovered knowledge, such as the science and spirit of interconnectedness and emotional-physical linkages, need to be added to the ingredients that make up this new fabric. Forum 2004: Great Leaders. Good Leaders, Spirit in Business, Gottlieb Duttweiller Institut (GDI) Rüschlikon, Zürich, Switzerland

 

  • [It] involves the presentation of ambitious claims to transform managerial practice, organizational structures and cultures and, crucially, organizational performance, through the recommendation of a fundamental almost magical cure or transformation that rejects the past, and reinvents the organization, its employees, their relationships, attitudes and behavior. Timothy Clark, US American author, Graeme Salaman, US American author, Telling Tales. Management Gurus' Narratives and the Construction of Managerial Identity, Journal of Management Studies 35, 137-61, S. 138, 1998

 

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Compassion in business

  • A study at Cornell University's Johnson Graduate School of Management found that compassion and building teamwork will be two of the most important characteristics business leaders will need for success a decade from now. Bruce Cryer, Doc Childre, US American human development specialist, originator of the HeartMath® System, founder ot the HeartMath Institute, nonprofit research and education organization for reducing stress, self-regulating emotions and building energy, Boulder Creek, California, 1991

 

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Selfsecurity [charisma] enhances coherence.

  • Selfsecurity will be a hallmark of the leaders and exceptional organizations of the future. Selfsecurity in an individual or a system brings a high ratio of coherence. Leaders or organizations with selfsecurity can push power and authority downstream and develop centers of innovation and excellence at all levels of the organization. Bruce Cryer, Doc Childre, US American human development specialist, originator of the HeartMath® System, founder ot the HeartMath Institute, nonprofit research and education organization for reducing stress, self-regulating emotions and building energy, Boulder Creek, California, 1991

 

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Purpose vs. efficiency

 

  • Every successful business leader has to make the shift from I to we. Bill George, US American businessman, academic, professor of management practice, Henry B. Arthur Fellow of Ethics, Harvard Business School, Peter Sims, True North. Discover Your Authentic Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1st edition 9. March 2007

 

  • The new leader is a facilitator, not an order giver. John Naisbitt (*1929) US American futurologist, living in Europe and China, author of Megatrends (1982)

 

  • Leadership involves finding a parade and getting in front of it. John Naisbitt (*1929) US American futurologist, living in Europe and China, author of Megatrends, 1982

 

 

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Company culture

  • The way you treat your employees is the way they will treat your customers. Richard Branson (*1950) English business magnate, founder and chairman of Virgin Group

Bad leadership


Two-scaled balance
  • [Donald] Trump is a fascist and he is running for president of this nation. A genuine fascist whose political platform is nothing more than his own bigotry and fears exposed to the public. He has tapped into the darkest side of America, that underbelly of America from which has come white supremacy and the distorted creed that the American dream is all about money and worse, that given the roots of its racist history, it is entitled to be a nation dominated by White people. He has managed to unleash that dark side of the polarity that stands in opposition to all that is truly good and positive about the founding vision of this nation – that there could be, with great effort and toil, a nation were the rights of the human spirit were protected first and foremost by the governing body of the nation. Caroline Myss, Ph.D. Myss.com (*1952) US American spiritual teacher, mystic, medical intuitive, five-time New York Times bestselling author, Facebook comment, 10. December 2015

 

  • The art of leadership [...] consists in consolidating the attention of the people against a single adversary and taking care that nothing will split up that attention. Adolf Hitler ['Führer and Reichskanzler'] (1889-1945) Austrian-German fascist leader of the Nazi Party during the Third Reich (1933-1945)

Literary quotes

  • Men who find themselves late are never sure. They are all the things the civics books tell us the good citizen should be: partisans but never zealots, respectors of the facts which attend each situation but never benders of those facts, uncomfortable in positions of leadership but rarely unable to turn down a responsibility once it has been offered [...] or thrust upon them. They make the best leaders in a democracy because they are unlikely to fall in love with power. Stephen King (*1947) US American author of contemporary horror, suspense, science fiction and fantasy fiction, The Stand, Doubleday, September 1978

Quotes by Richard Barrett

  • Stop being the best [leader] IN the world and start being the best [leader] FOR the world. Richard Barrett, FRSA valuescentre.com (*1945) British social commentator, speaker, author on the evolution of leadership and human values in business and society, source unknown

 

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Four pillars of Conscious Capitalism

  • [Paraphrased.] Four pillars of Conscious Capitalism
    1. Higher purpose of making money
    2. Equal consideration to all stake holders (employees, customers, shareholders, local community, society)
    3. Conscious leadership
    4. Conscious culture
Video interview with Richard Barrett, FRSA valuescentre.com (*1945) British social commentator, speaker, author on the evolution of leadership and human values in business and society, Love, Fear and the Destiny of Nations – The Future of Western Civilisation No. 23, presented by Dr. Nicholoas Beecroft, British consultant psychiatrist, YouTube film, minute 48:44, 1:27:17 duration, posted 11. April 2012
Reference: Rajendra S. Sisodia, Ph.D., Indian US American professor of marketing, Bentley University, co-founder and chairman of the Conscious Capitalism Institute, founding member of the Conscious Capitalism movement, Jagdish N. Sheth, Ph.D. (*1938) Burmese-US American Charles H. Kellstadt professor of marketing, Goizueta Business School, Emory University, David B. Wolfe, US American customer behavior expert, author, Firms of Endearment. How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose, Pearson Prentice Hall, 1st edition 10. February 2007

 

 

  • [Paraphrased] The most successful sustainably transformed organizations follow these principles:
    1. Higher purpose (beyond making money) supported by employees linking them to the common good of society
    2. Equal treatment of all stakeholders (employers, suppliers, customers, shareholders, local community and society)
    3. Conscious leadership (self-aware leaders living their values)
    4. Conscious (company) culture (that can be measured)
Richard Barrett, FRSA valuescentre.com (*1945) British social commentator, speaker, author on the evolution of leadership and human values in business and society, Conscious Capitalism, sponsored by Italian Asterys s.r.l., Rome, YouTube film, minute 0:11, 3:15 minutes duration, posted 27. November 2012

 

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Creating conscious culture in companies

  • In a values driven organization the real role of the leader is actually to manage the values [of the organisation]. I am not the first person to say that it. Way back in 1983 Tom Peters (*1942) in his book In Search of Excellence said that's the real role of the leader: to manage the values of the organization. In fact, what he is really talking about is being able to manage the culture of the organization. Cultural capital is the new frontier of competitive advantage. Who you are and what you stand for as an organization is the passport to success. Richard Barrett, FRSA valuescentre.com (*1945) British social commentator, speaker, author on the evolution of leadership and human values in business and society, Conscious Capitalism, sponsored by Italian Asterys s.r.l., Rome, YouTube film, minute 1:09, 3:15 minutes duration, posted 27. November 2012

 

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Interdependence and sustainability

  • Organizations are not separate from society, they are part of society. And in fact, I would say that it's only important for organizations to pay attention to the environmental conditions that we live in. Because if the environment crashes our society will crash. And if the society crashes our business will crash. So therefore, it is in the best interest of every organization to think about their global impact, to think about sustainability, to think about the local community and to do good in the world. Richard Barrett, FRSA valuescentre.com (*1945) British social commentator, speaker, author on the evolution of leadership and human values in business and society, Conscious Capitalism, sponsored by Italian Asterys s.r.l., Rome, YouTube film, YouTube film, minute 2:35, 3:15 minutes duration, posted 27. November 2012

Quotes by David R. Hawkins

⚠ Caveat See Power vs. Truth, January 2013

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Youth/peer culture – disclaiming and disrespecting authentic authority and parents

  • Adolescents respond primarily to the pressures of peers and the media and give lip service to parents. This disrespect for parents is aided and abetted by current social, educational, and political forces that derive a sense of power from disclaiming the authenticity of all authority. The error is based on the misperception of integrous, true authority as nonauthentic authoritarianism, i,e., the "postmodern" rejection of logic, intelligence, rationality, and ethics. Dr. David R. Hawkins, Truth vs. Falsehood. How to Tell the Difference, chapter 9 Social Structure and Functional Truth, S. 103, 2005

 

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"Hate the Leader Syndrome"

 

Quotes by Dee Hock

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Quotes by Dee Ward Hock:

Birth of the Chaordic Age, Berrett-Koehler Publishers Inc., 1999

 

  • We are at that very point in time when a 400-year-old age is dying and another is struggling to be born – a shifting of culture, science, society, and institutions enormously greater than the world has ever experienced. Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons

 

  • To be precise, one cannot speak of leaders who cause organizations to achieve superlative performance, for no one can cause it to happen. Leaders can only recognize and modify conditions that prevent it; perceive and articulate a sense of community, a vision of the future, a body of principle to which people can become passionately committed, then encourage and enable them to discover and bring forth the extraordinary capabilities that lie trapped in everyone struggling to get out. Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons

 

  • One need not know and be able to prove in advance what could be accomplished. One need not have a precise plan about how to get there. In a complex, rapidly changing world, a clear sense of direction, a compelling purpose, and powerful beliefs about conduct in pursuit of it, seemed to me infinitely more sensible and robust than mechanical plans, detailed objectives and predetermined outcomes. Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons

 

  • A true leader cannot be bound to lead. A true follower cannot be bound to follow […] if the behavior of either is compelled, whether by force, economic necessity or contractual arrangement, the relationship is altered to one of superior/subordinate, management/employee, master/servant, or owner/slave. All such relationships are materially different than leader/follower. Induced behavior is the essence of leader/follower. Compelled behavior is the essence of all others. Where behavior is compelled, there lies tyranny, however benign. Where behavior is induced, there lies leadership, however powerful. Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons

 

  • One's time will be consumed managing self, superiors, and peers. There will be no time to manage subordinates. […] One need only select decent people, introduce them to the concept, induce them to practice it, and enjoy the process. […] What is there to do but see they are properly recognized, rewarded and stay out of their way? It is not making better people of others that management is about. It's about making a better person of self. Income, power and titles have nothing to do with that. Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons

 

  • Control is not leadership; management is not leadership; leadership is leadership.
    If you seek to lead, invest at least 50% of your time in leading yourself your own purpose, ethics, principles, motivation, conduct.
    Invest at least 20% leading those with authority over you and 15% leading your peers. Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons

 

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Quotes by Dee Ward Hock:

Transformation by Design, presented by US American magazine What is Enlightenment?, Melissa Hoffman, issue 22, 2003

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Three questions

  1. "Why are organizations ... increasingly unable to manage their affairs?"
  2. "Why are individuals ... increasingly in conflict with and alienated from the organizations of which they're a part?"
  3. "Why are society and the biosphere increasingly in disarray?"
Interview with Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons, Transformation by Design, presented by US American magazine What is Enlightenment?, Melissa Hoffman, issue 22, 2003

 

  • The brain is organized on a set of chaordic principles.
    Governments and organizations are mental concepts around which people and resources gather in pursuit of common purpose. The heart and soul of healthy governments and organizations is healthy purpose and principles. When clearly understood and articulated, and commonly shared, they are the genetic code of any healthy organization. [...] Once you get a group of people who really begin to understand this, then energy, excitement, and enthusiasm literally explode out of them — they know what to do. [Paraphrased.] Interview with Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons, Transformation by Design, presented by US American magazine What is Enlightenment?, Melissa Hoffman, issue 22, 2003

 

  • Great leaders created enormous social change – take Christ, take Muhammad, Gandhi, Mother Teresa, Joan of Arc, Martin Luther King, Jr. When you look back at their history, almost without exception they were nobodies. Nobody! Gandhi was just a mediocre attorney who got thrown off a train into the dust by the British because he was Indian. Mother Teresa – just an ordinary nun. What made their ideas so compelling? Their ideas weren't that unique. Why, then, did their articulation of their beliefs have such profound effect? They really examined what was happening around them, and examined all the existing institutions, and saw with clearer vision. They didn't delude themselves about it. Furthermore, they had the capacity to project themselves into the future and deal with the four aspects that I think are essential to understanding anything:
    1. how things were (history),
    2. how they are today,
    3. how they might become or where they're heading,
    4. and how they ought to be.
They had the capacity to take that larger question of "how things ought to be" into the future and decide how they ought to be. once they began to live as though what ought to be was true, they had an authenticity that was just compelling. Complexity theory would call it a strange attractor, a legitimacy, an authenticity. And then they talked about it. They never wavered, no matter what the obstacle, or what the condemnation. And many of them died because they couldn't live any other way. Some of them were killed.
Interview with Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons, Transformation by Design, presented by US American magazine What is Enlightenment?, Melissa Hoffman, issue 22, 2003

 

  • We're on the knife's edge where we're going to undergo cataclysmic institutional failure.
    [...] two possible scenarios.
    1. The first would be that we'll have a massive series of institutional failures, social anarchy, and enormous societal and biological carnage — [...] almost total centralization of power and control, which will result in a widespread loss of liberty and freedom. That will last for a while, but it ultimately will not work, much like the Soviet Union.
    2. The second scenario is that enough momentum can be put behind more chaordic ideas of organization, and there can be enough interconnection and enough actual examples of these organizations built so that as the old institutions are failing, the energy of the people goes into the emerging new forms. Existing organizations can even come to realize that transformation is essential for their health and continued existence. You would then see people's energies and resources move away from destructive behavior toward constructive behavior. If that happens, it's going to be the emergence and rebirth of a community in harmony with the human spirit and biosphere.
Interview with Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons, Transformation by Design, presented by US American magazine What is Enlightenment?, Melissa Hoffman, issue 22, 2003

Quotes by Lance Secretan

  • Leadership is not so much about technique and methods as it is about opening the heart. Leadership is about inspiration — of oneself and of others. Great leadership is about human experiences, not processes. Leadership is not a formula or a program, it is a human activity that comes from the heart and considers the hearts of others. It is an attitude, not a routine. Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author, Industry Week, 12. October 1998

 

  • More than anything else today, followers believe they are part of a system, a process that lacks heart. If there is one thing a leader can do to connect with followers at a human, or better still a spiritual level, it is to become engaged with them fully, to share experiences and emotions, and to set aside the processes of leadership we have learned by rote. Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author, Industry Week, 12. October 1998

 

  • If there is any point at all to life, surely it is to live out our dreams, to serve, to follow our bliss, to release the music within us, play it with joy and to share it with others? Surely we have a responsibility to finally listen to – and honor – the siren calls of our souls, which have been silenced by our egos throughout our lives? How else can we connect with our essence, the source of our calling? Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

 

  • Inspiration, not motivation, is the key to transforming people and organizations. Great leaders identify fears, erase them with love, and therefore inspire. Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

 

  • In the modern workplace, there is a growing sense of anxious anticipation, of impending change: The Shadow of apprehension, disenchantment and betrayal and the light of hope, opportunity and new beginnings.
    These are confusing times.
    These are exciting times.
    It’s time for executives to recognize that employees have souls. And even better, to start to create organizations with soul. Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

Quotes by women – Good leaders / Gute Führungspersönlichkeiten

Personal avowals

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Huge approval:

Halfway through her term as the first female president of Ireland Mary Robinson had an unprecedented approval rating of 93%.

  • When I was elected President of Ireland, I was determined to show that I brought to it the fact that I was a woman and was going to do it with various skills and I felt that they were enabling, problem solving, being more inclined not so much to want to lead in a kind of a natural way, but rather to lead by discussion and empowerment of others – to lead by example, lead by nurturing.
    Mary Robinson (*1944) first female Irish president (1990-1997), United Nations High Commissioner for Human Rights (1997-2002), Global Elder, Why Women Make Better Politicians, presented by BigThink by John Cookson, 19. October 2010

 

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Lessons learned

  • In my early years, I think, as one of the first female, woman prime ministers in a Muslim world and one of the first group of women leaders on the world stage, I was so concerned with trying to appear as tough as a man and as strong as a man, and to judge myself to be a good leader by such decisions. I don't think I would have been as – I think I should have been true to what I was. The people wanted me to be there as a woman leader, somebody who was more nurturing, who could take care of our people, our women, our children, redress their needs, build them hostels and schools and provide them with basic nutrition. I wish I had focused more on that than on the more militaristic notions. All that militarization did not in the end save us at Kargil. It took President Clinton to bring an end to that particular phase. Conversation with Benazir Bhutto, former Prime Minister of the Islamic Republic of Pakistan, presider Richard N. Haass, president of the Council on Foreign Relations, transcript, video, New York, New York, United States, minute 56:39, 58:30 minutes duration, 15. August 2007

 

Concientious appeal

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Male leaders committing sexual abuse to minors or women of lower ranks

  • It is very important to recognize that men in leadership positions can sexually prey on vulnerable girls and women because the people who honor their leadership, also create the space and give them to power to do so! […]
    We are each responsible for the injustices of the men we place on pedestals! And we are each accountable. Blog article Gandhi to Asaram: Who Empowers the Sex Crimes of 'Gurus?'', presented by Genderbytes, Rita Banerji, Indian philosopher, photographer, gender activist, feminist author, 4. September 2013

 

  • When the Grandmothers speak the Earth will be healed. Prophecy by the Hopi, Native American peace tribe

 

  • Leadership should be born out of the understanding of the needs of those who would be affected by it. Marian Anderson (1897-1993) US African-American contralto, celebrated singer of the twentieth century, first black person to perform at the Metropolitan Opera, New York City, 7. January 1955

 

  • Leaders of the future will have to be visionary and be able to bring people in – real communicators. These are things that women bring to leadership and executive positions, and it's going to be incredibly valuable and incredibly in demand. Anita Borg (1949-2003) US American computer scientist, founder of the Institute for Women and Technology (IWT), 1997

 

  • That is what leadership is all about: staking your ground ahead of where opinion is and convincing people, not simply following the popular opinion of the moment. Doris Kearns Goodwin (*1943) Pulitzer Prize winning US American biographer, historian

 

 

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White House Project for women:

Marie C. Wilson, US American advocate of women’s issues, founder and president emeritus of the White House Project, points out: Women have been effective negotiators and peacemakers across the globe.

  • Three decades of research in state legislatures, universities, and international public policy centers have proven beyond doubt that women, children, and men all benefit when women are in leadership. Broader social legislation, benefiting everyone, is more likely to pass if women are in office. Article Where are the Women?, part 3, presented by US American magazine What is Enlightenment?, Elizabeth Debold, Ed.D., US American gender researcher, senior teacher of evolutionary enlightenment, cultural commentator, former senior editor of magazine WIE / EnlightenNext (2002-2011), author, S. 2, issue 32, March/May 2006

 

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Women are wired for leadership.

 

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'''Conscious leadership is taking a stand

  • To lead inevitably involves taking a stand – sometimes an unpopular one; it asks us at times to say "yes" to ideas and plans we may feel barely ready to advance, and sometimes to say "no" to people with different ideas and plans. In other words, leadership – while exciting and fulfilling – can also make us feel uncomfortable, un-liked, exposed, even endangered. Video key note speech The New Leadership Story by Elizabeth Lesser, US American cofounder and senior advisor of Omega Institute for Holistic Studies, Inc. and Omega Women’s Leadership Center, author, Women & Power. Our Time to Lead Conference, sponsored by Omega Institute'', 24-26 September 2010, Vimeo video, minute 12:44, 41:08 minutes duration, posted July 2011

 

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Strength differentiated from force – conscious leadership

  • A new consciousness leader knows the difference between strength and force.
    • Strength comes from a deep inner confidence; from loving and respecting and expressing one's own authentic self. That kind of strength opens the gate to real love of others and life itself.
    • Force comes from a deep inner wound that spawns the urge to dominate and to even the score.  
      A new consciousness leader uses her strength – she is bold, direct, and decisive, but views terror and violence as the tactics of cowards and fools.
Video key note speech The New Leadership Story by Elizabeth Lesser, US American cofounder and senior advisor of Omega Institute for Holistic Studies, Inc. and Omega Women’s Leadership Center, author, Women & Power. Our Time to Lead Conference, sponsored by Omega Institute'', 24-26 September 2010, Vimeo video, minute 29:47, 41:08 minutes duration, posted July 2011

 

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Outrage differentiated from rage – conscious leadership

  • A new consciousness leader also knows the difference between outrage and rage.
    • I think of outrage as holy anger – strong emotional responsiveness to the pain of others, to injustice, to ignorance.
      Outrage is fierce but it never dehumanizes. It fills a leader's sails with the winds of action but it also fills her heart with compassion and discernment.
    • Rage on the other hand is like a forest fire. It burns everything in its path. It is impatient and vindictive and shortsighted. A new consciousness leader uses the energy of outrage to persuade and guide and include and create.
Video key note speech The New Leadership Story by Elizabeth Lesser, US American cofounder and senior advisor of Omega Institute for Holistic Studies, Inc. and Omega Women’s Leadership Center, author, Women & Power. Our Time to Lead Conference, sponsored by Omega Institute'', 24-26 September 2010, Vimeo video, minute 30:33, 41:08 minutes duration, posted July 2011

 

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Video presentation

Girl Effect Presentation to AGSES

  • The majority of girls feel that in order to be a leader in today's society, they have to become liars and they do not want to compromise the values [ honor, integrity, loyalty, courage, and patriotism] they are learning as Girl Scouts in order to become leaders. Tamara Woodbury, US American executive director, Girl Scouts of America, Inc. Arizona Cactus-Pine Council, in a conversation with Caroline Myss, Ph.D. Myss.com (*1952) US American spiritual teacher, mystic, medical intuitive, five-time New York Times bestseller author; cited in: Newsletter, 5. November 2010

Quotes by men – Good leaders / Gute Führungspersönlichkeiten

And He also spoke a parable to them:
A blind man cannot guide a blind man, can he? Will they not both fall into a pit?
Jesus Christ, Luke 6, 39 (NT) New American Standard Bible, 1995

 

Talmidei hukhamim marbin shalom baolam.Transl.: It is the wise men who will bring about peace. Talmud

 

Recommendations

  • Never tell people how to do things. Tell them what to do, and they will surprise you with their ingenuity.   George S. Patton (1885-1945) US American Army officer, general during World War II, War As I Knew It, "Reflections and Suggestions", 1947

 

  • If you want to accomplish the goals of your life, you have to begin with the spirit. Oprah Winfrey (*1954) US American talk show host, actress, visionary, billionaire, philanthropist, source unknown

 

Appeal

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Leadership: setting a good example

  • My co-workers and I never hesitated to do sweeping, scavenging, and similar work, with the result that others also took it up enthusiastically. In the absence of such sensible procedure, it is no good issuing orders to others. All would assume leadership and dictate to others, and there would be nothing done in the end. But where the leader himself becomes servant, there are no rival claimants for leadership. Mohandas Karamchand Mahatma Gandhi (1869-1948) Indian Hindu sage, spiritual activist leader, humanitarian, lawyer, nonviolent freedom fighter, cited in: Louis Fischer (1896-1970) Jewish-American journalist, author, The Essential Gandhi, S. 107, Vintage Books, edited edition (of 1962) 12. January 1983

 

  • To lead people, walk beside them [...] As for the best leaders, the people do not notice their existence. The next best, the people honor and praise. The next, the people fear; and the next, the people hate [...] When the best leader's work is done the people say, 'We did it ourselves!' Lao-Tzu (604-531 BC) Chinese sage, philosopher, founder of Daoism

 

  • As I would not be a slave, so I would not be a master. This expresses my idea of democracy. Abraham Lincoln (1809-1865) assassinated 16th US President (1861-1865), abolisher of slavery

 

  • True leadership, we find, depends upon able example and not upon vain display of power or glory. [...] Service, gladly rendered, obligations squarely met. [...] the knowledge that at home or in the world outside we are partners in a common effort, the well-understood fact that in God’s sight all human beings are important, the proof that love freely given surely brings a full return – these are the permanent and legitimate satisfactions of right living for which no amount of pomp and circumstance, no heap of material possessions, could possibly be substitutes. Bill Griffith Wilson [Bill W.] (1895-1971) US American co-founder of the international mutual aid fellowship Alcoholics Anonymous (AA), cited in: Alcoholics Anonymous, Twelve Steps and Twelve Traditions, S. 124-125, AA World Services, 1st edition 10. February 2002, 2004

 

  • It is better to lead from behind and to put others in front, especially when you celebrate victory when nice things occur. You take the front line when there is danger. Then people will appreciate your leadership. Nelson Mandela (1918-2013) leading South African anti-apartheid activist, prisoner for 27 years during apartheid, first black president of South Africa (1994-1999)

 

  • A good leader can't get too far ahead of his followers. Franklin D. Roosevelt (1882-1945) 32nd US president during World War II (1933-1945), 32nd degree Freemason, war criminal, adage

 

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Awakened leadership

  • Enlightened leadership [...] is not that they're at a higher stage, but is that so you can adjust the way you communicate with people at every stage. It's to be more effective with the entire spectrum of individuals at different levels of resonance, of unfolding, of development. […] It's going to be a decade or two while we have a series of enlightened [awakened] leaders discussing these topics. […] It's going to be a decade or two of leaders grappling with just this issue [of Integral Thought]. And I think this issue is beyond anyone person like Plato or Socrates or anybody. It's just an unbelievable complex issue. Ken Wilber (*1949) US American transpersonal philosopher, consciousness researcher, thought leader of the 3rd millennium, author, US American 3rd millennia philosopher, Integral "Third-Way" Politics, presented by holons-news, Corey W. deVos, YouTube film, minute 7:08, minute 8:06, 31:10 minutes duration, posted 26. May 2008

 

  • The heaviest penalty for declining to rule is to be ruled by someone inferior to yourself. Plato (427-347 BC) Ancient Greek pre-Christian philosopher, founder of the occidental philosophy

 

  • Great leaders are almost always great simplifiers, who can cut through argument, debate, and doubt to offer a solution everybody can understand. Colin Powell (*1937) US American statesman, retired US four-star general, 65th US Secretary of State (2001-2005)

 

 

  • It is because rankism encompasses the other -isms that I say that whoever identifies rankism and sets out to overcome it is going to lead the world in the next century. Interview with Robert Fuller, Ph.D. dignityforall.org (*1936) US American professor of physics, college president, dignity and rankism researcher, lecturer, author, Standing Up to RANKISM, presented by More Than Money, Dr. Pamela Gerloff, US American rankism and dignity researcher, Project on Civic Reflection, co-author, issue 35, March 2004

 

  • Enlightened leaders put getting the job done well above self-aggrandizement and in the name of such success, they shun rankism. Interview with Robert Fuller, Ph.D. dignityforall.org (*1936) US American professor of physics, college president, dignity and rankism researcher, lecturer, author, Dignity's Apostle, presented by Intrepid Liberal Journal, blogspot by Robert Ellmann, Saturday, 20. May 2006

 

  • If men were angels, no government would be necessary. If angels were to govern men, neither external nor internal controls on government would be necessary. In framing a government which is to be administered by men over men, the great difficulty lies in this:
    1. you must first enable the government to control the governed;
    2. and in the next place oblige it to control itself.
James Madison ['Father of the Constitution', US 'Founding Father'] (1751-1836) US American chief architect and author of the United States Bill of Rights, 4th US president (1809-1817), The Federalist No. 51. The Structure of the Government Must Furnish the Proper Checks and Balances Between the Different Departments, presented by Independent Journal, 6. February 1788

 

  • A good leader is not the person who does things right, but the person who finds the right things to do. Anthony T. Padovano, US American professor of theology and literature, speaker, author, source unknown

 

  • Effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results not attributes. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) US American management consultant, self-described "social ecologist", educator, writer, source unknown

 

  • Extraordinary leaders learn from negative events. They emerge from adversity stronger than ever, more confident in themselves and more committed to their work.
    One crucial skill for learning from adversity is the ability to weigh many factors, such as how different people will interpret a decision you make. This skill enables you to connect with various stakeholders while making judgment calls. Pair this skill with hardiness – the ability to remain hopeful despite disaster – and you'll become an even stronger leader. Warren Bennis (1925-2014) US American scholar, professor of business administration, organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author, Robert J. Thomas, presented by Harvard Business Review, Crucibles of Leadership, September 2002

 

  • Becoming a leader is synonymous with becoming yourself. It is that simple. It is that difficult. Warren Bennis (1925-2014) US American scholar, professor of business administration, organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author, source unknown

 

  • Good leaders make people feel that they're at the very heart of things, not at the periphery. Everyone feels that he or she makes a difference to the success of the organization. When that happens people feel centered and that gives their work meaning. Warren Bennis (1925-2014) US American scholar, professor of business administration, organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author, author

 

  • Perhaps our study of leadership has caused us to focus too much energy on the less relevant aspects of leadership – the mechanism instead of the essence – the sunset data rather than the joy, beauty, and experience of the sunset. After all, leadership is something we live ourselves, rather than do to others. Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

 

  • Leadership is not primarily based in positions of authority, but somehow on this channelling of deep desire to do the right thing for the whole. Peter Senge (*1947) US American scientist, director of the Center for Organizational Learning, MIT Sloan School of Management, author, Powerpoint presentation Inspirational Leadership

 

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Five kinds of organically emerging human tribes – in schools, workplaces and society

  • Leaders need to be able to talk all the levels so that you can touch every person in society. But you don't leave them where you found them. Tribes can only hear one level above and below where they are. [...] Leaders nudge people within their tribes to the next level.
    1. Stage: 2% – Criminality, Despairing hostility, survival mode – Life sucks!
    2. Stage: 25% – Low attitude flocking crowds – My life sucks!
    3. Stage: 49%Pride culture I'm great (and you're not)!
    4. Stage: 22% – Value oriented creative teams – We're great (and they're not)!
    5. Stage: 2% – Service oriented (based on inalienable principles) groups – Life is great! (World changers)
Video presentation by David Logan, Ph.D. TribalLeadership.net (*1968) US American professor of management, USC faculty member, consultant, author, Tribal leadership, presented by TEDx Talks USC, 16:39 minutes duration, filmed March 2009, posted October 2009

 

 

  • You can't manufacture passion or "motivate" people to feel passionate. You can only discover what ignites your passion and the passions of those around you. James C. Collins (*1958) US American business consultant, lecturer on company sustainability and growth, author

 

  • The moment you feel the need to tightly manage someone, you've made a hiring mistake. The best people don't need to be managed. Guided, taught, led – yes. But not tightly managed. James C. Collins (*1958) US American business consultant, lecturer on company sustainability and growth, author

 

  • Get involved in something that you care so much about that you want to make it the greatest it can possibly be, not because of what you will get, but just because it can be done. James C. Collins (*1958) US American business consultant, lecturer on company sustainability and growth, author

 

  • A good leader is a person who takes a little more than his share of the blame and a little less than his share of the credit. James Clerk Maxwell (*1947) US American evangelical Christian pastor, speaker, author primarily focusing on leadership issues

 

  • The world is in such a mess now. There will never be leadership from men, because there are too few men who think like David Suzuki. So we’re fucked. The only hope is women; I really believe it. By using technology to communicate with one another, women can start to change the world. They should make use of everything that connects people – the internet, telephones, television, writing, singing. Women have to somehow unite and take control of the world. And the only way they can do it is by withholding sex from men.
    That’s the only way you can control men, to not allow them access to you unless they behave right.
    These are not original thoughts. If women were to band together and control men in this way, it would be at the risk of their own well-being, because the men would go around raping everybody. So women not only have to becomes strong, they have to be protective of each other and they have to be aggressive. Well, that’s an awful lot to ask overnight. But it’s gotta happen soon.
    Mothers are less likely to build bombs and drop them. Women are less liable to want their children to go to war. Women are less likely to knowingly pollute where they know their children are going to have to live. Mendelson Joe (*1944) Canadian mixed-media artist, singer-songwriter, guitarist, painter, raconteur, railer, Alien. The Strange Life and Times of Mendelson Joe, 2000

 

  • When people in leadership positions begin to serve a vision infused with a larger purpose, their work shifts naturally from producing results to encouraging the growth of people who produce results. Otto Scharmer Ottoscharmer.com German American senior lecturer, Massachusetts Institute of Technology (MIT), founding chair of the Presencing Institute, core faculty member of the UN Leaders Program, UN Staff College

 

 

  • A true leader always keeps an element of surprise up his sleeve, which others cannot grasp but which keeps his public excited and breathless. Charles de Gaulle (1890-1970) French general during World War II, first president of the French Fifth Republic (1959-1969)

 

 

  • Lead and inspire people.
    Don’t try to manage and manipulate people.
    Inventories can be managed, but people must be led. H. Ross Perot (*1930) US American businessman

 

  • The task of leadership is not to put greatness into people, but to elicit it, for the greatness is there already. John Buchan (1875-1940) Scottish historian, Unionist politician, 15th Governor General of Canada, novelist

 

  • The main characteristics of effective leadership are intelligence, integrity or loyalty, mystique, humor, discipline, courage, self sufficieny and confidence. James L. Fisher, US American writer on leadership and organization in higher education

 

  • Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others. Jack Welch (*1935) US American chemical engineer, chairman and CEO of General Electric (1981-2001) multi-millionaire

 

  • All of the great leaders have had one characteristic in common: it was the willingness to confront unequivocally the major anxiety of their people in their time. This, and not much else, is the essence of leadership. John Kenneth Galbraith, OC (1908-2006) Canadian-American economist, Keynesian, institutionalist, leading proponent of 20th-century American liberalism, The Age of Uncertainty (also BBC television series), chapter 12, S. 330, 1977

 

  • The real leader has no need to lead he is content to point the way. Henry Miller (1891-1980) US American painter, writer, The Wisdom of the Heart

 

  • Being the boss anywhere is lonely. Being a female boss in a world of mostly men is especially so. Robert Frost (1874-1963) US American poet, four-fold Pulitzer Prize laureate

 

  • A good leader inspires others with confidence in him; a great leader inspires them with confidence in themselves. Anomynous

 

  • Only one man in a thousand is a leader of men – the other 999 follow women. Groucho Marx (1890-1977) US American comedian, entertainer, actor

 

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Endorsement on B. Obama

  • Barack Obama is a gloabal leader because he transcends limited tribal identity. Deepak Chopra, M.D. (*1946) Indian physician, endocrinologist, public speaker, Harvard lecturer, self-help writer on mind-body medicine, Deepak Chopra on Barack Obama, YouTube clip, 1:36 minutes duration, posted 12. November 2008

 

  • Hermann Göring: "Why, of course, the people don't want war. Why would some poor slob on a farm want to risk his life in a war when the best that he can get out of it is to come back to his farm in one piece? Naturally, the common people don't want war; neither in Russia nor in England nor in America, nor for that matter in Germany. That is understood. But, after all, it is the leaders of the country who determine the policy and it is always a simple matter to drag the people along, whether it is a democracy or a fascist dictatorship or a Parliament or a communist dictatorship."
    Gilbert: "There is one difference. In a democracy, the people have some say in the matter through their elected representatives, and in the United States only Congress can declare wars."
    Goering: "Oh, that is all well and good, but, voice or no voice, the people can always be brought to the bidding of the leaders. That is easy. All you have to do is tell them they are being attacked and denounce the pacifists for lack of patriotism and exposing the country to danger. It works the same way in any country." Interview with Hermann Göring (1893-1946) German military leader (Reichsmarschall), leading member of the Nazi Party, Adolf Hitler's vice chancellor, jail cell host Gilbert, jail cell host Gilbert, Nuremberg trial (20 November 1945 - 1 October 1946), 18. April 1946

Quotes by various other sources – Transparent leadership

Excerpts from article:
Warren Bennis (1925-2014) US American scholar, professor of business administration, organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author, Daniel Goleman (*1946) US American psychologist, science journalist, James O'Toole, US American journalist, Patricia Ward Biederman, US American writer, Creating a Transparent Culture, presented by Leader To Leader, No. 50, Fall 2008
  • Claiming to be transparent is not the same as actually being transparent. Even as many heads of corporations and even of states boast about their commitment to transparency, the containment of truth continues to be a dearly held value of many organizations.

 

  • In a rational universe, organizations and individuals would embrace transparency on both ethical and practical grounds, as the state in which it is easiest to accomplish one's goals. But that is rarely the case. Even as global forces tug us toward greater openness, powerful countervailing forces tend to stymie candor and transparency.

 

  • In most organizations, hidden ground rules govern what can be said and what cannot. Such cultural rules run deep, and they typically resist change. At NASA, for example, the cultural ground rules that contributed to the Challenger explosion sixteen years before were still operating in 2003, leading to the Columbia shuttle disaster. The panel that investigated the Columbia tragedy went beyond the technical cause – a chunk of flyaway foam that damaged a wing – to blame an organizational culture where engineers were afraid to raise safety concerns with managers more worried about meeting flight schedules than about averting risks. Head of NASA Sean O'Keefe said in the aftermath of the Columbia tragedy that no employee who speaks up about safety concerns, even to outsiders, would be reprimanded in any way. But since 2003, NASA has become even less transparent as a result of pressure put on political appointees to the agency to keep employees, including a NASA scientist concerned about global warming, from publicly expressing views not in keeping with current administration policies.

 

  • One key question that every leader should ask to encourage candor: Is it safe to bring bad news to those at the top? The first time a top executive blows up or punishes someone delivering bad news, a norm is established.

 

  • For any institution, the flow of information is akin to the activity of a central nervous system: the organization's effectiveness depends on it. An organization's capacity to compete, solve problems, innovate, meet challenges, and achieve goals – its intelligence, if you will – varies to the degree that the flow of information remains healthy. That is particularly true when the information in question consists of crucial but hard-to-take facts, the information that leaders may bristle at hearing – and that subordinates too often, and understandably, play down, disguise, or ignore. For information to flow freely within an institution, followers must feel free to speak openly, and leaders must welcome such openness.

 

  • One obvious value of transparency is that it helps keep organizations honest by making more members aware of organizational activities. That is no small virtue. But an equally compelling reason for organizational candor is that it maximizes the probability of success. We are not even talking here about the reality, still not fully absorbed by many leaders, that any organizational failing is more likely to be exposed these days by digital technology. Rather we are talking about the enormous value of internal transparency. There may have been a time when an imperial leader could know everything an organization needed to know to be successful. But if such a time ever existed, it is long gone. Today, the information an organization needs may be located anywhere, including outside.

 

  • No matter the official line, true transparency is rare. Many organizations pay lip service to values of openness and candor, even writing their commitment into mission statements. Too often these are hollow, if not Orwellian, documents that fail to describe the organization's real mission and inspire frustration, even cynicism, in followers all too aware of a very different organizational reality.

 

  • While we believe leaders must set the example for their organizations by demanding candor and transparency, current leaders have less and less choice in the matter. In today's world, where information travels globally with the click of a mouse, transparency is no longer simply desirable, it is becoming unavoidable.

 

  • Many leaders continue to act as if they can hold awkward or damaging truths so close that the outside world will not learn of them. Those days are over. The rise of the blog has transformed the very idea of transparency.

 

  • Leaders who will thrive and whose organizations will flourish in this era of ubiquitous electronic tattletales are the ones who strive to make their organizations as transparent as possible. Despite legitimate moral and legal limits on disclosure, leaders should at least aspire to a policy of "no secrets." The first beneficiaries of such a policy are the members of the organization itself, who are in a position to act on maximum rather than restricted information.

 

  • In a rational universe, organizations and individuals would embrace transparency on both ethical and practical grounds, as the state in which it is easiest to accomplish one's goals. But that is rarely the case. Even as global forces tug us toward greater openness, powerful countervailing forces tend to stymie candor and transparency.

 

  • Transparency is one measure of an organization's moral health. We have come to think that governments, organizations, and other institutions have a kind of DNA. Healthy institutions, including democracy, are more open than unhealthy ones, such as slavery, which fight to keep their ugly secrets. For businesses, openness is not just a virtuous policy that makes the organization feel good about itself, like generous parental leave. Openness (and what it says about the nature of the organization) becomes a competitive advantage – in creating consumer loyalty as well as in recruiting and keeping the best people.

 

See also: ► Warren Bennis (1925-2014) US American scholar, professor of business administration, organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author, Daniel Goleman (*1946) US American psychologist, science journalist, James O'Toole, US American journalist, Patricia Ward Biederman, US American journalist, Transparency. How Leaders Create a Culture of Candor, John Wiley & Sons, 6. June 2008, Your Coach In A Box, unabridged edition 2. September 2008

Englische Texte – English speaking section on Leadership

The Beingness Strategy – Essence

Shortly before he was assassinated the Indian sage and reformer Mahatma Gandhi gave his last interview in 1948.
A young reporter sent by the Times of India asked him but one question:

"How did you force the British to leave India?
The British have been in India for more than 350 years.
You had no army, you had no money, you had no official position, you had no government sanction.
How did you force the British to leave India?"

 

Gandhi's response was,

"Well, I will tell you what I told the National Congress Party. They didn't understand it, but maybe you will.
It was not what we said that mattered, although that was important.
It was not what we did that mattered, although that too was important.
What mattered was the "nature of our beingness". The essence of who we were
',
that is what made the British choose to leave India."''

Motivation versus inspiration

  • Motivation is an external, temporary high that pushes you forward.
    Inspiration is a internal, sustainable glow which pulls you forward.

    Thomas Leonard (1955-2003) US American founder of Coach University and International Coach Federation, 1994

 

  • When we attempt to motivate, we are not usually intending to serve others in their best interests. At its best, motivation is an attempt to serve others in our best interests. It is this transparently selfish intent that causes cynicism instead of inspiration. Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

 

  • Motivation is something we "do" to someone.
    When we are motivated, our emotions and behaviour are determined by external powers.
    Inspiration is something that is the result of a soulful relationship.
    When we are inspired, our emotions and behaviours are determined by powers from within.

    Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

 

  • Inspiration, not motivation, is the key to transforming people and organizations. Great leaders identify fears, erase them with love, and therefore inspire. Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

 

  • Inspiration is an inner knowing that transcends any external motivation. Knowing who we each are, and using the wisdom in these discoveries, is how we inspire others. Lance Secretan (*1939) British economic visionary, expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

 

Inspiration versus motivation:
Levels of consciousness (LoC) according to the Map of Consciousness by
Dr. David Hawkins
Domain LoCExpressionEgo typeDrive
Attraction
LoC 155MotivationLower ego-mindDriven by emotions / desires
LoC 275Inspiration, spiritual intentionHigher ego-mind (self)Carried by reason / inspiration

 

  • This carrot and stick motivational system – that's kind of a [mechanical] technology – has outlived its usefulness. We need to update it. Video interview with Daniel Pink danpink.com (*1964) US American bestselling author, motivational speaker, chief speechwriter of Vice President Al Gore (1995-1997), What Really Motivates Workers: Autonomy Mastery Purpose, presented by TV station CBS, moneywatch.com, YouTube film, minute 8:05, 8:27 minutes duration, posted 29. January 2010

 

(↓)

Hidden truths behind motivational drives

 

Sources featuring Daniel Pink danpink.com (*1964) US American bestselling author, motivational speaker, chief speechwriter of Vice President Al Gore (1995-1997)
► Video interview What Really Motivates Workers: Autonomy Mastery Purpose, presented by TV station CBS, moneywatch.com, YouTube film, 8:27 minutes duration, posted 29. January 2010
► Video presentation Drive: The surprising truth about what motivates us, YouTube film, 41:55 minutes duration, posted 10. March 2010
► Video narrated-illustrated presentation RSA Animate – Drive, presented by RSA Animate RSA Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce, YouTube film, 10:48 minutes duration, posted 1. April 2010
► Video keynote address Dan Pink on Motivation, Performance and Challenging Business Orthodoxies, presented at APA 2011 Psychologically Healthy Workplace Awards, YouTube film, 38:36 minutes duration, posted 19. April 2011
Managers and employees must perform a "mind-shift" of management practices.
► Video interview Building Trust at Work, presented by Human Business Works, host Chris Brogan, YouTube film, 6:51 minutes duration, posted 5. January 2012

Inspired charismatic leadership – Lance Secretan

Leadership coach and economic visionary Dr. Lance Secretan did a research on some of the greatest leaders in history: Thomas Jefferson, George Washington, Jesus Christ, Buddha, Mahatma Gandhi, Confucius, Martin Luther King Jr., Mother Teresa and Nelson Mandela. In his book Inspire! What Great Leaders Do (2004) he presented what they have in common:

 

  ♦ Influential charismatic leaders have a calling, a destiny, a dream, a cause.
  ♦ They are authentic on all levels, walking their talk.
  ♦ They have no mission or value statement.
  ♦ They serve their coworkers and followers.
  ♦ They are able to inspire their coworkers and followers to dedicate themselves passionately to the visions they share.
  ♦ They awaken and inspire the potential greatness in people.
  ♦ They do not motivate others for self-centered reasons.
  ♦ Their leadership style "magically" expresses love, which touches the souls of the people around them.
  ♦ Their leadership style is neither competitive, nor fear based, nor pressurizing.
  ♦ Faced with difficult initial conditions they convey hope, courage, and zest.

 

Martin Luther King Jr. became famous for his line "I have a dream!" which he repeated three times. He did not say: "I have a strategic plan!"
Mother Teresa, though controversial, incorporated her kind of quality. She didn’t need a quality program.

 

See also:
Jens Rowold, Ph.D. (*1974) German assistant professor of psychology, University of Muenster, Relationships among Transformational, Transactional, and Moral-Based Leadership. Results From Two Empirical Studies, PDF, presented by Leadership Review Claremont McKenna College, volume 8, winter 2008
Jens Rowold, Ph.D. (*1974) German professor of personnel development and change management, Technical University Dortmund, Linda Laukamp, Charismatic Leadership and Objective Performance Indicators, presented by Applied Psychology, volume 58, issue 4, S. 602-621, October 2009
16-point guide (sort of) to the art + mystery of charisma, presented by Justine Musk, 20. June 2013
Leadership styles:
1. Authoritarian or autocratic ♦ 2. Paternalistic ♦ 3. Democratic ♦ 4. Laissez-faire leader ♦ 5. Transactional ♦ 6. Inspired ♦ 7. Transformational / charismatic

Leadership ⇔ management – High ground ⇔ low ground

Dichotomy: The high groundlow ground
The narrow gate ⇔ the broad gate
Domain        Leadership                Management       
BasicsFundamental – High GroundSecondary – Low Ground
BasicsFeminine Energy – right brainedMasculine Energy – left brained
Focus onEthical longterm solutions
Integrity
Practical shortterm problem solving
Quick & dirty
Outlook onJoint venturesCompetition (based on enemy image)
CharacteristicsFulfillment, team spirit, big picture,
creativity, connectivity, support
High achievements, discipline,
performances, order,
competition, aggressiveness
BehaviorRaising essential questionsKnowing all the answers already
BehaviorUnderstanding change as
a constant emerging phenomenon
Trying to control
and orchestrating changes
GuidanceVision: 'How can I support you?'Order: 'This is what we will do!'
StyleAcknowledging the efforts madeInsisting on company rules and regulations
LanguageGiraffe2 – HeartJackal – Head
CooperationBrainstorming within a team settingBlaming and/or punishing a scapegoat

 

* * *

 

Domain        A leader is visionary.                A manager is a boss.       
AttitudeA leader does the things right.A manager does the right things.
BeingnessInspired, authentic,
original, holistic
Driven image oriented copy
interested in balance sheets
the classical good soldier
ContextChallenging the status quo – LongtermAccepting the status quo – Shortterm
Questions"What?" and "Who?",
scrutinizing with "How come that?"
"How?" and "When?", possibly "Why?"
Focus onHuman beings – inspiring confidenceSystems and structures – relying on control
ActivityRenewal and developmentsAdministration and sustenance

 

Source: ► Partially inspired by Peter Drucker (1909-2005) US American management consultant, self-described "social ecologist",
educator, writer, Warren Bennis (1925-2014) US American scholar, professor of business administration,
organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author
See also: ► Building conscience and ► Neurowissenschaft – Neuro science

Leadership ⇔ management – High ground ⇔ low ground – Ethics ⇔ practicality


Dignity vs. rankism
Innate essential power vs. domination power, force
Right brained – Fundamental approachLeft brained – Secondary approach
Leadership qualitiesManager/boss qualities
Feminine Energy ⇔ High GroundMasculine Energy ⇔ Low Ground
Fulfillment, team spirit, big picture,
creativity, connectivity, support
High achievements, discipline, performances,
order, competition, aggressiveness
⚑ Says 'We.'⚑ Says 'I'.
⚑ Says 'Let's go.'⚑ Says, 'Go'.
⚑ Coaches employees.⚑ Drives employees.
⚑ Asks essential questions.⚑ Knows all the answers.
⚑ Shows how things are being done.⚑ States how things are to be done.
⚑ Understands that change is the only
constant phenomenon and goes along with it.
⚑ Tries to control and direct changes.
⚑ States the vision 'How can I support you?'⚑ Issues orders i.e. 'Here is what we are going to do!'
⚑ Brainstorms processes with the staff members in a team setting.⚑ Looks for someone to blame and/or to punish.
⚑ Acknowledges the efforts that were made.⚑ Demands according to company rules and regulations.
⚑ Depends on goodwill.⚑ Depends on authority stance.
⚑ Focuses on solutions.⚑ Focuses on problems.
⚑ Looks for joint ventures.⚑ Sees competitors as enemies.
⚑ Generates enthusiasm.⚑ Raises fear.
⚑ Fixes breakdowns.⚑ Places blame for breakdowns.
⚑ Develops people.⚑ Uses people.
⚑ Asks.⚑ Commands.
⚑ Gives credit.⚑ Takes credit.

 

Leadership ⇔ management – Dignity ⇔ Practical-efficient orientation

Leadership Qualities – FundamentalFeminine Energy ⇔ High Ground
Fulfillment, team spirit, big picture, creativity, connectivity, support, right brained

  • Asks essential questions
  • Understands that change is a constant phenomenon and goes along with it
  • States the vision 'How can I support you?'
  • Brainstorms processes with the staff members in a team setting
  • Acknowledges the efforts that were made
  • Focuses on solutions
  • Looks for joint ventures

 

Manager/Boss Qualities – SecondaryMasculine Energy ⇔ Low Ground
High achievements, discipline, performances, order, competition, aggressiveness, left brained

  • Knows all the answers
  • Tries to control and direct changes
  • Issues orders i.e. 'Here is what we are going to do!'
  • Looks for someone to blame and/or to punish
  • Demands according to company rules and regulations
  • Sees competitors as enemies.

 

A Leader ...A Manager ...
Thinks longterm and acts right (does the things right).Thinks shortterm and does the right things.
⚑ Is an inspired authentic original.⚑ Is a driven image oriented copy.
⚑ Is holistically oriented.⚑ Is interested in balance sheets,
is the classical good soldier.
⚑ Challenges the status quo⚑ Accepts the status quo
⚑ Asks "What?" and "Who?"
Scrutinizing with "How come that?"
⚑ Asks "How?" and "When?", possibly "Why?".
Focusses on human beings and inspires confidence.Focuses on systems and structures and relies on control.
⚑ Renews and develops.⚑ Administrates and sustains.
Source: ► Inspired by Peter Drucker (1909-2005) US American management consultant,
self-described "social ecologist", educator, writer, Warren Bennis (1925-2014) US American scholar, professor of business administration,
organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author

Features of leaders in a knowledge society


Shifting leadership principles while moving into a knowledge society
༺༻New leadership action item
1.Figure out what information is needed.
2.Actively prune what is past its prime.
3.Embrace employee autonomy.
4.Build true learning organizations.
5.Provide a much stronger sense of purpose.
6.Be more mindful of those left behind.

 

Knowledge workers and service workers are not 'classes' in the traditional sense. But there is a danger that […] society will become a class society unless service workers attain both income and dignity. […] Anyone can acquire the 'means of production', i.e., the knowledge required for the job, but not everyone can win.
A healthy business cannot exist in a sick society.
  Peter Drucker (1909-2005) US American management consultant, self-described "social ecologist", educator, writer, source unknown

 

Our basic grievance with today's billionaires is that relatively little of the value they’ve created trickles down to the rest of us.  Roger Martin, Ph.D. (*1956) Canadian professor of economics, University of Toronto (1998-2013), integrative thinker, author of business books

 

It's class warfare, my class is winning, but they shouldn't be.  Warren Buffett (*1930) US American billionaire investor, industrialist, philanthropist, Buffett: 'There are lots of loose nukes around the world' , presented by CNN, host Lou Dobbs, 19. June 2005

 

While the poor and middle class fight for us in Afghanistan, and while most Americans struggle to make ends meet, we mega-rich continue to get our extraordinary tax breaks. My friends and I have been coddled long enough by a billionaire-friendly Congress. It's time for our government to get serious about shared sacrifice.  Warren Buffett (*1930) US American billionaire investor, industrialist, philanthropist, New York Times, 15. August 2011

 

Source: Rick Wartzman, US American executive director of the Drucker Institute, Claremont Graduate University,
What Peter Drucker Knew About 2020, 16. October 2014

Questions for inspiring leaders

  1. What is my destiny?
  2. What is my calling?
  3. What is my cause? What do I stand for? What is my passion?
  4. Are my destiny, calling, and cause aligned?
  5. How do I become the essence of beingness – inspiring with what I say and do?
  6. How do I serve?
  7. How do I guide brilliant contributions to fulfillment?

 

Inspired by  ► Lance Secretan (*1939) British economic visionary,
expert on leadership, business consultant, theorist on inspiring teams, speaker, author

Five types of clusterings in companies and society – David Logan

Tribal Clustering in companies and societies
The rankist pride-shame culture comprises roughly 76% of the world's population.
Center of gravity
Stage
Tribe
characteristics
Catch phraseFocus
Interest
Key
question
% Distribution
company /
society
Effecting
the whole
Stage 1 ↓

Undermining
Survival modeShame and Guilt culture
Gangs, Prisons – No values
Despair, hostility, criminality
Life sucks!AssetsWhat do I
have?
2 %Energy drain ↓
Separation mode
SURVIVAL
Stage 2 ↓

Ineffective
Apathetic victimhoodAddiction culture
Passively resigned antagonistic
Quietly sarcastic
My life sucks!(Involuntary) BehaviorWhat will I
do?
25 %Energy drain ↓
Separation mode
SURVIVAL
Stage 3 ↓

Useful
Individual-centric
Pride culture
Lone Warriors

Knowledge workers:
Knowledge is power.  
Winning is personal,
based on "my" values.
I'm great
(and you're not)!
Achievements /
goals
What do I
want?
49 %Energy drain ↓
Separation mode
SUCCESS

 

The 'Dignity for all' culture comprises roughly 24% of the world's population.
Center of gravity
Stage
Tribe
characteristics
Catch phraseFocus
Interest
Key
question
% Distribution
company /
society
Effecting
the whole
Stage 4 ↑

Important
Value oriented
creative team
Tribal Pride

Big picture empathizing original workers:
"We" are greater than "me."
The bigger the foe,
the more powerful the tribe.
We're great
(and they're not)!
ValuesWhat do we
stand for?
22 %Supporting ↑
Integrative mode
SERVICE
Stage 5 ↑

Vital
Dignity culture based on
inalienable "resonant" human rights
Innocent Wonderment

Infinite potential of the group,
global impact
Not beating competitors
Life is great!Noble cause3What do we
live for?
2 %Triggering
World change ↑

Unity mode
TRANSFORMATION
Sources featuring David Logan, Ph.D. TribalLeadership.net (*1968) US American professor of management, USC faculty member, consultant, author of Tribal Leadership
► Video presentation 'Tribal Leadership' by Dave Logan, John King, and Halee Fischer, presented by BNET video, 6:11 minutes duration, posted 27. October 2008
► Video presentation Tribal leadership, presented by TEDx Talks USC, 16:39 minutes duration, filmed March 2009, posted October 2009
► Audio interview The Art of Tribal Leadership, presented by Integrallife.com, dialogue partner Ken Wilber, MP3, 48 minutes duration, June 2010
► Video presentation Tribal Leadership, presented by Google Tech Talks, 53:24 minutes duration, filmed and posted 18. January 2011

 

A tribe/cluster is a group of 20-150 people. "Tribes" have more influence than teams, companies or CEOs in determining how much and what quality work gets done. The language used reveals the respective tribe.

  • Groups can't leap over a stage as they progress.
  • Culling out 'bad apples' is ineffective.
    If the bottom 10% of performers are fired, the remaining group will invariably substitute their position.

 

Authentic leaders can move the group's center of gravity through language.
Leaders need to be able to talk all the levels so that you can touch every person in society. But you don't leave them where you found them. Tribes can only hear one level above and below where they are. [...] Leaders nudge people within their tribes to the next level. David Logan, Ph.D. TribalLeadership.net (*1968) US American professor of management, USC faculty member, consultant, author

 

The greatest challenge we face is moving from stage 3 [pride] to stage 4 [courage].
David Logan, Ph.D. TribalLeadership.net (*1968) US American professor of management, USC faculty member, consultant, author, TribalLeadership.net

 

Comments on the hurdle between stages 3 ⇔ 4:
  • The challenge coincides with the threshold of integrity – crossed by mankind in 1987 according to researcher David R. Hawkins.
  • The challenge coincides with the threshold of ethics – crossed by mankind in 1999 according to time researchers Various step models created by Ian Xel Lungold, US American time researcher and
    Carl Johan Calleman, Ph.D., Swedish biologist, time researcher, author
    .
  • The new reality is no longer separate. H.H. the 14. Dalai Lama (2009)
  • Stage 3 corresponds to Knowledge workers predominant in the waning Information Age.
    Stage 4 corresponds to Big picture creators and empathizers coming afore in the rising Conceptual Age. Daniel Pink

 

According to Ken Wilber 25% of the population are able to cognitively understand integral approaches,
however, only 2% are able to incorporate and to sustain them.
Comment: This coincides roughly with the statistical numbers David Logan found in his 10 year long study on tribes.
[22% – Stage 4; 2% – Stage 5]

 

  • Questioning for people at stage 2 – "What ticks you off?"
  • Questioning for people at stage 3 – "What are you proud of?" plus 3-5 open-ended questions.
  • Questioning for people at stage 4 – "For the sake of what?" (to establish a noble cause)

 

See also:
Wolves – herd animals, castaways, and lost ones (Poem)
Five levels of leadership hierarchy – James Collins
Seven characteristics of companies that lept 'from Good to Great' – James Collins
► Evolutionary levels according to Spiral Dynamics map – Clare Graves, Don Beck and Chris Cowan (1996-2006), status 1999
► Video presentation by Ken Wilber (*1949) US American transpersonal philosopher, consciousness researcher, thought leader of the 3rd millennium, author, On the Cutting Edge of Evolution, presented by integrallife.com, annual visit by students from John F. Kennedy University (JFKU), Ken Wilber's loft, Denver, Colorado, presented by Integrallife.com, 40 minutes duration, issued May 2011
[Paraphrased.] According to the developmental psychologists the tipping point, the critical mass of 10% of integral oriented population will be reached at around 2021.
1. Archaic (Survival) -------------------------0%
2. Tribal (Us against them) ----------------4%
3. Feudal (Me) ------------------------------15%
4. Traditional (Religion) -------------------40%
5. Modern (Science) -----------------------30%
6. Post-Modern (Pluralistic) -------------10%
7. 'Power of Now' (Spontaneous) -------1%
Siehe auch: ► Stolz – Pride and ► Scham  – Shame

Five levels of leadership – Charisma meter

Leadership hierarchy by James Collins
StageLeader typeExpressed byDescriptionsCharacteristicsLevel of
Operation
Level 1
*
Highly capable individual Makes productive contributions through talent,
knowledge, skills, and good work habits
CapabilityOne man
endeavor
Level 2
* *
Contributing team member Contributes to the achievement of group objectives;
works effectively with others in a group setting
ContributionTeam building
Level 3
* * *
Competent managerDonald TrumpOrganizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of predetermined objectivesCompetencyManagement
of companies
Level 4
* * * *
Effective leaderLee Iaoccoca
Bill Gates
Steve Jobs
Catalyzes commitment to high performance standards while stimulating the group on pursuing a clear and compelling visionBignessEffective leadership
Level 5
Listen *)
* * * * *
Humble and
fiercely resolved leader
Abraham Lincoln
Oprah Winfrey
Alfred Herrhausen
Builds enduring greatness through a paradoxical combination of personal humility and charisma combined with professional determinationGreatnessServing leadership

 

Dass wir Gott nicht zwingen, wozu wir wollen, das liegt daran, dass uns zwei Dinge fehlen:
Demut vom Grund des Herzens und
⚑ kräftiges Begehren.
Ich sage das bei meinem Leben, – Gott vermag in seiner göttlichen Kraft alle Dinge, aber das vermag er nicht, dass er dem Menschen, der diese zwei Dinge in sich hat, nicht Gewährung schenke.
Meister Eckhart Eckhart von Hochheim (1260-1328) deutscher Mystiker, dominikanischer Theologe, Philosoph

All things must necessarily be accomplished in the truly humble man. He does not need to ask God, he can command God, because the height of divinity is nothing less than the depth of humility […] The humble man and God are one; the humble man is master of God as well as himself, and everything possessed by angels is in the nature of the humble man; what God does, the humble man does also, and what God is he is: one life and one being; that is why our Lord has said: "Learn from me that I am gentle and humble in spirit". Meister Eckhart O.P. (Eckhart of Hochheim) (1260-1328) German mystic, Dominican theologian, philosopher, On humility

 

Sources by James C. Collins (*1958) US American business consultant, lecturer on company sustainability and growth, author
Good to Great. Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, 2001
► Audio presentation Greatness is Not a Business Idea, MP3, 2:07 minutes duration
► Audio presentation What is Level 5?, MP3, 0:45 minutes duration

Seven characteristics of companies that lept 'from Good to Great' – James Collins

  
༺༻CriteriaDescription
1 A.Level 5 Leadership4 ...
0:45 minutes duration
Level 5 leaders are humble, highly determined, inspired to do what's best for the company.
1 B.The Five Key Things to Consider
When Looking for the Right People
...
05:22 minutes duration
1. They share core values of the company.
2. The right people do not need to be managed.
3. They have the potential to become the best.
4. They differentiate between their job and their responsibility.
5. Litmus test question: Would you hire the person a second time?
2.First Who, Then Where ...
2:34 minutes duration
1. Get the evolved coworkers in a team.
2. Figure out where to go, testing them out in different positions.
3.The Stockdale paradox5 ...
2:35 minutes duration
Confront the brutal facts ...
Never lose faith in the future success.
4. AHedgehog Concept ...
1:56 minutes duration
1. Spirit: What lights your fire? (passion)
2. Mind/Psyche: What can you be best in the world at? (talents)
3. Body: What drives your economic engine? (capital, basics)
4. BThree circles of the resource engine ...
0:40 minutes duration
Time capital
Human capital
Brand capital
5.Culture of Discipline  
6.Technology AcceleratorsUse technology to accelerate growth, applying the three circles of the hedgehog concept.
7.The Flywheel ... 1:03 minutes durationThe additive effect of many small initiatives act on each other like compound interest.
Source: ► Various audio presentations by James C. Collins (*1958) US American business consultant,
lecturer on company sustainability and growth, author

Stockdale paradox


Gazelle, Zoo in Agadir

James Bond Stockdale (1923-2005) was a most highly decorated officer in the history of the United States Navy, who had survived prison camps and continuous torture. Later he was a teacher of philosophy at Stanford University.

I never lost faith in the end of the story.
I never doubted not only that I would get out, but also that I would prevail in the end
and turn the experience into the defining event of my life, which, in retrospect, I would not trade.

 

Setbacks, disappointments, accidents, disease, loss of love, inevitable difficulties are solved in the Stockdale Paradox, a very important lesson:

You must never confuse faith that you will prevail in the end — which you can never afford to lose —
with the discipline to confront the most brutal facts of your current reality, whatever they might be.
Audio presentation by James C. Collins (*1958) US American business consultant, lecturer on company sustainability and growth, author, The Stockdale Paradox, # 59, MP3, 2:35 minutes duration

 

The truth will set you free. But first, it will piss you off. Joe Klaas (1920-2016) British reporter, author, Gayle Rossellini, Twelve Steps to Happiness, Random House Publishing Group, 1990

Seven evolutionary stages of leadership: Expediency ⇒ alchemical service


Evolutionary stages – Alchemical transformation by service in leadership
Stage
Chakra
Type
Vertical action-logic
Timeframe
Soul age
Time awareness%PerspectiveOrder of consciousnessExpression of powerEnergetic flow
1.OpportunistWeeks to monthsUnaware of time5%1st personDependent
Socialised mind
Coercive
Might makes right.
Power motivated by personal needs
2.DiplomatMonths to 1 yearAware of time12%2nd personDependent
Socialised mind
DiplomaticSocial norms ruling personal needs
3.Expert1-2 yearsDurational time38%3rd personDependent
Socialised mind
Logistical
System is right.
Craft-logic ruling social norms
4.Achiever2-5 yearsOne-dimensional
Linear time
30%Expanded
3rd person
Independent
Self-authoring mind
Systematic-productiveSystem effectiveness ruling craft-logic
5.Individualist5-10 yearsPresent time
Here and now
10%4th personIndependent
Self-authoring mind
VisionaryRelativism ruling systematic effectiveness of any single system
6.Strategist10-20 yearsTwo-dimensional
Nonlinear time
4%Expanded
4th person
Inter-independent
Self-transforming mind
PraxisMost valuable principles ruling relativism
7.AlchemistUp to100 years, multigenerationalThree-dimensional
Nonlinear time
<1%5th to nth personInterdependent
Self-transforming mind
Mutually transformingDeep processes and inter-systemic evolution ruling principles
Insight"We’ve found that leaders who undertake a voyage of personal understanding and development can transform not only their own capabilities, but also those of their companies."
David Rooke, William R. Torbert, Ph.D., US American professor, Boston College’s Carroll School of Management, Massachusetts, Seven Transformations of Leadership, presented by Harvard Business Review, S. 1-9, April 2005
Statistics 55% of leaders operate preconventionally, perform below the level of integrity,
30% of leaders operate conventionally, perform above the level of integrity,
15% have attained a post-conventional level,
less than 1% operate at transpersonal stages.

 

Source: ► Article Transformation in Leadership, Part 1: A Developmental Study of Warren Buffett, presented by Integral Leadership Review, Edward J. Kelly, date unknown ~2012
Based on:
Seven vertical action-logic stages of development (of mental complexity) – originator William R. Torbert, Ph.D., US American teacher, consultant, artist, author, 2004
Three orders of consciousness: Adult Levels of Development: Socialized ◊ Self-authoring ◊ Self-transforming – originator Robert Kegan, Ph.D. (*1946) US American developmental psychologist, professor of leadership studies and adult learning, Harvard University, co-director for the Change Leadership Group, author, 1994

Various leadership styles


Changing leadership models
Time periodType of leaderMessage of the leader
1800-modern ageAttila the HunFollow me, or else you will be punished!
Third Reich 1932-1945German people to dictator Adolf Hitler Leader give orders, we will follow!
50tiesMentor I am your senior. Do you want to learn from me?
ModernitySocrates Use the chance at hand, to learn something from me
(which is inherent in you)!

Leadership principles approved by Steve Jobs

༺༻LessonLegend
1.Focus
2.SimplifyJobs tasked his executives to find industries "ripe for disruption" because it made products and services that were too complicated.
3.Take responsibility end to end
4.When behind, leapfrog.Do not catch up, instead leapfrog what the competition is doing.
5.Put products before profitsSales people and accountants focus on profits instead of good products. Jobs believed this is a recipe for mediocrity.
6.Don’t be a slave to focus groupsJobs famously said, "Customers don’t know what they want until we’ve shown them."
7.Bend reality
8.Impute
9.Push for perfectionJobs’s pursuit of perfection was a big part of why he was so successful.
10.Tolerate only "A" playersJobs, being brutally honest and frequently rude was one of the ways he kept the "B players" from gaining a foothold at Apple.
11.Engage face-to-faceMeet face to face whenever possible and don’t try to collaborate through email.
12.Know both the big picture and the details
13.Combine the humanities with the sciences
14.Stay hungry, stay foolish
Source: ► Article The Real Leadership Lessons of Steve Jobs, presented by Harvard Business Review, Walter Isaacson, April 2012

Leadership restoring the climate at the work place

Restoring the work place by renewed leadership
༺༻Behavioral changes of leadership
1.Allow people to fail. Encourage employees to test their ideas.
2.Build teams that last. Allow them to be think-tanks.
3.Be a great communicator. Hold no secrets.
4.Don’t hide behind the title. Be the real you.
5.Awaken the organization. Keep people on their toes.
6.Keep it simple. Make it fun.
Source: ► Article 6 Ways To Make Your Leadership And Workplace Fun Again,
presented by US American business magazine Forbes, Glenn Llopis, 23. September 2013

Criteria of longevity of enterprises [500 years]

Restoring the work place by renewed leadership
༺༻Four Criteria of longevity of enterprises [500 years]
Correlations and the chain of "effects"
Remark
1.Have access to money / material resources / technology.Secure the material basis.
2.Pay sensitive attention to stakeholder groups.Concerns 80-90 different groups, not simply stock holders
3.Challenge convention. – Tolerate ambiguity and deviant approaches.
4.Expand from the original product, principal source of revenue, or idea of your company.Examples: Nokia, Dupont, General Electrics
Source: ► Video lecture by Watts Wacker, US American futurist, Sodexho, Annual Meeting, Paris, France, 53:33 minutes duration, posted 6. June 2006 On futurism, the difference between futuring and visioning

Evaluating male and female leadership qualities – Pew Survey 2008


Men vs. Women – Assessment of eight essential leadership qualities
2,250 surveyed adult US Americans voted:
Women express by far more specific leadership traits more explicitely than men.
ItemQualityVotes for womenVotes for menEqual votes for both genders
1.Honesty75%25%n/a
2.Intelligence75%25%n/a
3.Compassion75%25%n/a
4.Creativity75%25%n/a
5.Outgoingness75%25%n/a
6.Hard work50%50%YES
7.Ambition50%50%YES
8.Decisiveness39%61%n/a
2,250 surveyed adult US Americans voted:
As for political leadership men are far more trusted than women.

Item
QualityVotes for womenVotes for menEqual votes for both genders
9.Political leadership6%21%69%

 

The presence and the expertise and the bravery of Hillary Clinton changed the molecules in the air kind of so that we now can imagine female chief of state in a way we couldn't before. But I think the inability to see women in leadership in public life is indeed because we still associate female authority with childhood. That's when we see female strength. Video interview with Gloria Steinem gloriasteinem.com (*1934) leading US American feminist of the new women's movement, visionary and political activist, journalist, writer, Gloria Steinem Visits BG, Bowling Green State University, Bowling Green, Ohio, 24. September 2012, presented by American TV station 13abc, host C. Williams, YouTube film, minute 1:17, 2:36 minutes duration, posted 17. February 2013

 

What really turned me off was what I call secret police. When she [then-first lady Hillary Clinton hired this fleet of detectives to go around examining all of the women who had been identified with [victimized and sexually harassed by] Clinton.
➤ Not for the purpose of divorcing Clinton.
➤ Not for the purpose of getting him to stop
➤ but for the purpose of developing blackmail material on these woman [to smear their character] to cow them into silence
that had a Nixonian quality that I hold against her and I continue to.
Dick Morris (*1946) US American pollster, political (campaign) consultant, former advisor to then-president Bill Clinton, Hillary Clinton 'Hired Secret Police To Go After Woman Victimized By Bill,' Dick Morris Reveals, presented by HNGN, Rida Ahmed, cited in: US American TV station OraTV, program "Politicking", host Larry King, 1. November 2014

 

Source: ► Pew Research Center survey A Paradox in Public Attitudes Men or Women: Who’s the Better Leader?, 25. August 2008
See also: ► Women's leadership supersedes men's leadership

Four new agreements for conscious leaders – David Dibble

New AgreementLegend
First agreementFind your purpose.
Second agreementGrow and serve the frontline staff.
Third agreementBe a systems thinking leader.
Fourth agreementPractice a little every day.
Source: Video presentation by David Dibble, US American expert in systems thinking, spiritual teacher, The Four Agreements at Work Training/The Creation of the Four Agreements, YouTube film, 5:55 minutes duration, posted 1. December 2010

Innate horse wisdom – Four stages of effective usage of emotions

   Horse features   

 

(↓)

As omnivores human beings act both non-predatory and predatory.

Their eyes, positioned frontally not laterally, express a predatory nature. Whoever wants to ride a horse well, needs to aquire an aura vibrating of non-predatory power.

⚑ Other than predatory cats and dogs are horses non-predatory power animals, especially when they live in herds.
⚑ As prey animals horses are not victims.
⚑ Their sideways positioned eyes afford horses a 340° panorama sight reducing their blind zones in front and in the back to a minimum. Their senses of hearing and smell are also comparatively better than those of humans.
⚑ Horses are highly emotionally and socially intelligent team players applying the power of the herd.
⚑ Horses understand the paradox that living creatures are separate and not separate at the same time.


Domesticated horse

⚑ Horses are natural teachers for the attitude of mindfulness.
⚑ Using emotions as their source of information horses can sense the state and intentions of present predators.
⚑ As peaceful herbivores they attack predators as a herd, yet do not take further revenge.
⚑ When domesticated horses are exposed to humans programmed in a predatory system.
⚑ Among humans only 10% of the emotions are expressed verbally, whereas 90% are conveyed nonverbally. Horses are sensitive to the 90% of the nonverbally conveyed emotions.
⚑ Horses sense congruency and authenticity in another being. Only when congruent emotions are present, they respond positively.
⚑ The exception to the rule of peaceable demeanor are highly traumatised and abused stallions who may turn to life threatening violence.

 

   Power constellations   

 

Dominance can express itself as non-predatory or predatory forms of power.
⚑ The herd dominant and the (mostly female) herd leader, best skilled in presence, nurturing and companionship, are often two different animals.
⚑ Mutual aid (cooperation), competitiveness avoidance, and non-predatory leadership exist in nature among and between species. Indeed, it is an essential factor in the survival and success of any significant species.
⚑ The non-predatory power together in the herd expressing social intelligence skills does neither alienate others nor dominate the members of the community nor does it produce lone wolves. It uplifts everyone to a much higher functionality, creativity and innovation.

 

Stage 1: Subjected to the prevalent left-brained dominance/submission paradigm, humans deal immaturely with feelings and emotions.
Suppressing or expressing emotions are the two sides of a dysfunctional coin.
Stage 4: Dismissing emotions or getting immune to them by prematurely "surrendering" them is also a dysfunctional approach.
Horses use emotions as information.

 

༺༻Stages of using emotions effectivelyChakraFunction
1.Feeling the emotion in its purest form2nd chakraInput
2.Deciphering the rational message/content riding on top of the emotion3rd chakraOutput
3.Changing something in response to that messageLower 4th chakraInput
4.Letting go the feeling after having changed in response to its messageUpper 4th chakraInput
As a result of using emotions efficiently horses spend 99% of their day in the state of deep connection and peace.

 

༺༻Four unversal habits of engaging destructive power (stone age power tactics)
1.Predatory dominance (rankism)Hierarchical leaders thriving at other's expense
2.RetaliationFormer victims turning into perpetrators themselves
3.Objectification and projectionDeadly duo of dehumanisation
Holding people accountable without dehumanizing them
4.Shame and blameDysfunctional conversational power tool

 

The Sedona Method, ACIM, and the 12 steps programs are all invested in "surrendering" emotions. Reviewing or challenging the existing mind frame of the predatory social paradigm, they miss to inspect the dominant-submissive social construct that keeps producing childhood trauma resulting in pain-killing but destructive addictions. They also lack to convey to recovering addicts: emotional and social intelligence skills and empowerment/leadership skills.
Audio interview with Linda Kohanov, US American riding instructor, horse trainer, speaker, author, Equine Magic With Linda Kohanov, Spielberg’s War Horse, Happy Trails Sag, presented by US American radio show, host Robert Phoenix, minute 16:30 [Four stages of effective usage of emotions], minute 71:08, 102:14 minutes duration, aired 21. December 2011

 

The boss in the herd can be referred to as the alpha horse. [...] The alpha horses are generally off by themselves because the other horses don't want to be around them. [...] The leader is generally an older mare – in a wild herd. Stallions come and go, but mares stay for life. It's not necessarily going be the bossy mare. It's going to be the one with all life experience. It's the leader that can be trusted. Whether it's with people or with horses
➣ the way to develop trust is through consistency.
➣ If you're consistent then you're dependable.
➣ If you're dependable you become trustworthy.
➣ If you're trustworthy the horse will be at peace with you.
➣ And if the horse is at peace with you then they can become soft.
Softness comes from the inside of the horse or the person. Lightness is just on the outside. You can achieve lightness through training. [...] With lightness the things that are trained into the horse are available when things are going relatively well. With softness everything is available all the time.
Mark Rashid, US American horse trainer, clinician, cited in: Video documentary The Path of the Horse, presented by OurHorses.org, YouTube film, minute 3:09, 1:01:08 duration, posted 15. October 2012

 

Horses are far more perceptive than most people realize. They have an innate sense of understanding people's characters and personalities and an ability to sense the unspoken. They know your intentions and agenda sometimes even before you do. You can lie to a therapist. You can lie to a friend. You can lie to yourself. But you can’t lie to a horse. Anna Twinney, US American horse whisperer, Reach Out to Wisdom, presented by reachouttohorses.com, 2012-2016

 

Historic leaders who were great horsemen dealt with aggressive, challenging stallions without resorting to violence or panicking. They've integrated the non-predatory innate wisdom teachings from the horse which enhanced their leadership presence: Buddha, Alexander the Great, Genghis Khan, Joan of Arc, Catherine the Great, George Washington, Geronimo, Winston Churchill, Ronald Reagan.

Source: ► Narrated video by Linda Kohanov, US American riding instructor, horse trainer, speaker, author, The Power of The Herd: A Nonpredatory Approach to Social Intelligence, Leadership, and Innovation, YouTube film,  4:30 minutes duration, posted 29. March 2013

 

  • A horse doesn't care how much you know, until he knows how much you care.
  • A horse is like a violin. First it must be tuned. When tuned, they also must be accuarately played.
  • If your horse says no, you either asked the wrong question, or asked the question wrong.
  • Ask, insist, order.
  • Use your head, not your spurs.
Pat Parelli, US American horse trainer, horse whisperer, Horse quotes

 

Sources featuring Linda Kohanov, US American riding instructor, horse trainer, speaker, author
► Audio interview Equine Magic With Linda Kohanov, Spielberg’s War Horse, Happy Trails Sag, presented by US American radio show, host Robert Phoenix, minute 16:30 [Four stages of effective usage of emotions], 102:14 minutes duration, aired 21. December 2011
► Audio interview The Power of the Herd; Non-Predatory Power and Horse Sense, presented by The Rob Kall Bottom Up Radio Show, host Rob Kall, US American radio host, minute 1:05:36 [Becoming powerful in order to work with a traumatized violent stallion], 1:30:21 duration, podcast aired 18. July 2013
► Audio interview Linda Kohanov, presented by US American Velocity Radio, Kim Baker Show, host Kim Baker, aired 18. June 2013, MP3, YouTube film, 13:01 minutes duration, posted 19. July 2013
► Video interview The Power of the Herd, presented by New World Library, host Monique Mellencamp, YouTube film, 13:06 minutes duration, posted 13. June 2013
Understanding the difference between predatory and non-predatory power
► Videointerview Eponaquest "POWER OF THE HERD" Linda Kohanov in Deutschland, Barockreitzentrum Heimsheim, Deutschland, aufgenommen 6. September 2014, YouTube film, 7:21 minutes duration, posted 6. January 2015
See also:
Internal horse wisdom – Four stages of effective usage of emotions
Information Age ⇒ Conceptual Age ⇒ Changing expressions of creativity – Daniel Pink
Emotionen – Emotions
Gesetz 3:1

 

Links zum Thema (Spirituelle) Führung / Leadership and management

Veranstaltungshinweise – Spirituelle Führung

Termin: 29. Mai-1. Juni 2008; Ort: Bad Kissingen, Heiligenfeld; Veranstalter: Akademie Heiligenfeld GmbH, 97688 Bad Kissingen, Tel. 0971 8206-3600, Fax 0971 8206-3601, E-Mail: akademie@heiligenfeld.de

Studien

Das interdisziplinäre Forschungsteam Unternehmensberatung Deep White GmbH (*2003), das MCM Institut, die Universität St. Gallen und die Akademie Schloss Garath erarbeiteten in 2003-2004 eine Grundlagenstudie zur Wertekultur und Unternehmenserfolg.

Literatur "Spirit im Business"

Change Management – einfach erklärt
Zwei Mäuse und zwei Zwerge ernähren sich vom Käse aus einem Lager. Als eines Tages der Käse ausbleibt, suchen die Mäuse gleich nach neuem Käse. Die Zwerge analysieren monatelang im leeren Lager über die Ursachen und bedauern sich. Fazit: Die Welt ändert sich, und der Käse ist immer wieder woanders zu finden.
Zentrale Frage: "Was würdest Du tun, wenn Du keine Angst hättest?"

Referenz auf die Gallup Studie, die über 400 Firmen und 80.000 Manager befragt hat
* Fred Kofman, Meta-Management
* Karl Gamper, So schön kann Wirtschaft sein
* Paul J. Kohtes, Dein Job ist es, frei zu sein,
* Barbara und Michael Fromm, Führen aus der Mitte

Engl. Original: Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 3rd edition 24. June 2004

Zentrale Botschaft: Charakter, Kompetenz und Vertrauen führen zu einem erfüllten Leben, nicht angelernte Erfolgstechniken.

Literature (engl.) – "Spirit in Business"

Reference to Gallup study investigating over 400 companies and 80,000 managers

Referring to callers for transformation: Lester Thurow (*1938) MIT Sloan School of Management, Charles Handy, London, Abraham Maslow, Peter Drucker, Paul H. Ray, Ph.D. paul-ray, US American professor of anthropology and sociology, Dee Hock, US American VISA founder, Ray Anderson, Interface CEO, Michael Ray, Stanford

Research on the greatest leaders in history [Thomas Jefferson, George Washington, Jesus Christ, Buddha, Mahatma Gandhi, Confucius, Martin Luther King Jr., Mother Teresa and Nelson Mandela] showed that they could inspire (not motivate) their followers to dedicate themselves passionately to the shared visions.

MLK did not say: "I have a strategic plan!"

Mother Teresa didn’t need a quality program.

Drawing upon a 10-year study of more than 24,000 people in two dozen organizations, the authors argue that tribes have the greatest influence in determining how much and what quality work gets done. Management advice given on how to handle the five stages of employee tribal development are: Life sucks, My life sucks, I'm great and you're not, We're great and Life is great.

Author chosen by Fortune magazine as one of the "50 Most Powerful Women in American Business"

"Click accelerators" are: vulnerability, proximity, flow, similarity, environment, engagement, a little magic


Externe Weblinks


Wider die Irrlehre der Motivation

External web links (engl.)

  • Wikipedia entries Leadership, Leadership styles 1. Authoritarian or autocratic leader ♦ 2. Paternalistic leader ♦ 3. Democratic leader ♦ 4. Laissez-faire leader ♦ 5. Transactional leader ♦ 6. Inspired leader ♦ 7. Transformational / charismatic leader, Management

Personality features


Audio- und Videolinks

Herkömmliche Resoucennutzungstrategien stehen dem natürlichen Lernen, der Potentialentfaltung, im Weg und vergrößern die sozialen Probleme. BeGeisterung, GeSinnung und Ge(lassen)Haltung bilden Zukunft, indem sie in Kindern, Jugendlichen, Mitarbeitern SINNPotential entfalten.

Audio- und Videolinks – Peter Kruse

Audios und Videos über Führungsfragen von und mit Prof. Dr. Peter Kruse (1955-2015) deutscher Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie, Universität Bremen, Psychologe, Netzwerkforscher zur Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken und kohärenter Musterbildung, Geschäftsführer von Nextpractice, Unternehmensberater
TypAngebotTitelVeranstalter ♦
V-Ort ♦ P-Datum
Minuten DauerVeröffentlicht
YouTube VideoInterviewOld school, new school. Führung 2:427. Dezember 2007
YouTube VideoInterview03 Die drei neuronalen Grundkomponenten: Vernetzung, Erregung, Bewertung
Firma als soziales Gehirn, Einsichten in zerebrale Bewertungsverfahren, rationale Einsichten, das limbisches System, das dreifache Dilemma
 4:2125. März 2008
YouTube VideoInterview10 Führung 2.0 zwischen Cortex und limbischen System
Das Ende des Managements, Marken gehören dem limbischen System der Kultur, Change und Innovation können nicht gemanagt werden.
 1:3025. März 2008
YouTube VideoInterview20 Wie trete ich mit einem System in Resonanz?
"Unternehmertum ist intuitive Wahrnehmung. Professionelles Unternehmertum ist strukturierte Wahrnehmung." Minute 2:48
 5:3226. März 2008
YouTube VideoInterviewÜber Changemanagement 6:0818. Mai 2008
Vimeo VideoInterviewSinnstiftende FührungLohas Scout1:568. Januar 2012
YouTube VideoInterviewZukunft von Führung: kompetent, kollektiv oder katastrophal?Forum Gute Führung22:0915. Septemter 2013
YouTube VideoVortrag Zukunft PersonalZukunft von Führung: kompetent, kollektiv oder katastrophal?
"Das Aushalten von Komplexität ist ein großes Thema dieser Zeit. […]
Erst wenn wir es zulassen, dass wir etwas nicht zu verstehen,
haben wir eine Chance es zu verstehen.
"
Minute 10:24 
Messe Zukunft Personal, Forum Gute Führung
Studie "Wertewelt Gute Führung"
1:02:2418. September 2013
YouTube VideoInterviewProfessor Dr. Peter Kruse im XING "Klartext"-Video-Interview
Themen-Portal für eine neue Arbeitswelt
"Klartext"-Themenwoche auf XING spielraum7:516. November 2014
Xingcom

Audio and video links (engl.)

Emotional and social intelligence improve the performance of the leader, the coworkers and organization.

Heart-mending workshop, forgiveness and inspiration, expanding productivity and profitability with a unified workforce

  • Audio interview with Lawrence Ellis, US American sustainability advocate, founder and president of Paths to Change, complexity-science organizational consultant, activist, studied application of Satyagraha (Gandhian militant non-violence) to individual and large-scale change via Rhodes Scholarship at Oxford University, has an interdisciplinary master’s degree weaving fields as Asian religions and ethics, change-practices of theoretical physicist David Bohm, liberation politics, linguistics and psychology, filmmaker, Embodied Leadership for the Great Turning, presented by Institute of Noetic Sciences (IONS), Shift in Action, 46:51 minutes duration, produced and uploaded 12. May 2009
  • Audio presentation Our Leaders Are Psychopaths, episode 090, presented by the Corbett Report, host James Corbett, 1:05:10 duration, aired 14. June 2009
  • Video presentation by Fields Wicker-Miurin, US American social entrepreneur, co-founder of Leaders' Quest, organizing leaders meetings from around the world, Learning from leadership's "missing manual", TED Talks Salon London, 16:36 minutes duration, filmed September 2009, posted November 2009
  • Video presentation on model for inspirational leadership by Simon Sinek, US American marketing consultant, How great leaders inspire action, presented by TEDx Puget Sound, 18:04 minutes duration, filmed September 2009, posted May 2010
  • Video interview with Ori Brafman, Israeli entrepreneur in business, government, and the nonprofit sector, leader of political and advocacy campaigns, How To Click With People Audio MP3, presented by US American web radio podcaster Mixergy, host Andrew Warner, 57:04 minutes duration, posted 17. June 2010

"Click accelerators" are: vulnerability, proximity, flow, similarity, environment, engagement, a little magic

A smaller percentage of women than men reach the top of their professions.
Sandberg offers three powerful pieces of advice to women aiming for the C-suite.

Men have 6.5 times more grey matter [thinking neurons], a better spatial orientation and maths skills than women.
Women have 10 times more white matter [connective neurons], 12% more closer knit neurons and a bigger corpus callosum than men. Brainwise women are better equipped for problem solving than men.


Audio and video links (engl.) – Richard Barrett

  • Video interview with Richard Barrett, FRSA valuescentre.com (*1945) former British value coordinator, World Bank, social commentator, speaker, author on the evolution of leadership and human values in business and society, Jeff Dunn, US American former president of CocaCola, Dawna Markova, neuroscientist, CEO consultant, Values Driven Organization, presented by CEO Leadership Summit, Costa Rica, YouTube film, 7:56 minutes duration, posted 4. May 2008

New emerging business paradigm

Audio and video links (engl.) – James Collins

Personalities

  • Lance Secretan (*1939) British economic visionary, business consultant, theorist on inspiring teams, leadership author

Audio and video links (engl.) – David Logan

On five kinds of tribes that humans naturally form – in schools, workplaces, driver's license bureau etc.

Audio and video links (engl.) – John Renesch

  • 6 part Audio clips [MP3s] with John Renesch, US American businessman-turned futurist, economy philosopher, system thinker, author, presented by the Global Dialogue Center, ~2007/2008
    1. Becoming a Conscious Leader [Bewusste Führung durch lebenslange, rigorose Selbsterforschung] 7:10 minutes duration
    2. Building a Conscious Organization [Aufbau einer bewussten Organisation mit intrinsischer Immunität gegenüber der Bürokratie] 7:18 minutes duration
    3. Shaping the Future [Wachsame Zukunftsorientierung und -gestaltung] 7:21 minutes duration
    4. Discovering the New Paradigm [Wie geschieht ein Paradigmenwechsel?] 8:27 minutes duration
    5. Critical Thinking for a Complex World [Kritisches Denken in einer komplexen Welt, Unterschiedliche Denkkontexte des 20. und des 21. Jahrhunderts] 8:01 minutes duration
    6. Understanding Systems and How They Misbehave [Verständnis für Missverhalten in Systemen, Beispiele von linearen und systemischen Ansätzen in Organisationen] 8:23 minutes duration
  • Audio teleseminar with John Renesch, US American businessman-turned futurist, economy philosopher, system thinker, author, Beyond Reasonable Leadership, presented by Institute of Noetic Sciences IONS, Shiftinaction.com, host Matthew Gilbert, 55:56 minutes duration, aired 15. August 2007
  • Video presentation by John Renesch, US American businessman-turned futurist, economy philosopher, system thinker, author, Leadership by inspiration and alignment, YouTube film, 2:20 minutes duration, posted 24. March 2008

Audio and video links (engl.) – Daniel Pink

Exemplifying how intrinsic motivation functions

Hidden truths are motivating us.

Managers and employees must perform a "mindshift" of management practices.

Movie links (engl.)

Lieutenant Colonel Frank Slade's talk about leadership and integrity

 

Interne Links

Englisch Wiki

Hawkins

 

 

1 Geschichte und Evolution der neun Unterwelten

2 Nonviolent Communication, Marshall Rosenberg

3 Chip Conley and Eric Friedenwald-Fishman, Marketing That Matters. 10 Practices to Profit Your Business and Change the World, Social Venture Network, Berrett-Koehler Publishers, 1st edition 1. October 2006

4 Five levels of leadership – Charisma meter

5 The Stockdale Paradox

Letzte Bearbeitung:
27.03.2017 um 05:07 Uhr

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