Wiki / Fuehren
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Der Wanderer über dem Nebelmeer,
Maler: Caspar David Friedrich
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Management ist, wenn man die Dinge richtig macht; |
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Management – so es auf Angst beruht, stammt aus der Persönlichkeit. |
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Management is efficiency in climbing the ladder of success; |
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Management is when you take hold of an idea and |
Der lateinische Begriff motivum liefert das Grundwort für Motivation, das Beweggrund, Antrieb, Motiv bedeutet. Extrinsische Motivation basiert auf dem Paradigma der Kausalität, der Bedürftigkeit und dem Streben nach Glück im Außen.
Es gibt drei Motivationsquellen, die sich mit spezifischen Fragen erkunden lassen:
Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter mit äußerer Motivation in Form von Belohnungen zu motivieren suchen, orientieren sich an einem Fremdsteuerungsmodell. Motivationsspritzen (Incentives) wie Prämien, Sonderurlaube, Geschenke, leiten langfristig einen Teufelskreis ein, da die geköderten Mitarbeiter nicht aus eigenem Antrieb arbeiten. Immer größere Belohnungen lassen zudem die Arbeitsleistung und die Zusammenarbeit im Team in den Hintergrund treten.
Inspiration versus Motivation: BW-Werte nach der Bewusstseinsskala von Dr. David Hawkins:
| Stufe BW | Ausdruck | Ego-Type | Antrieb Anziehung |
| BW 155 | Motivation | Niederes Ego-Mind | Getrieben von Emotionen / Wünschen |
|---|---|---|---|
| BW 275 | Inspiration, spirituelle Intention | Höheres Ego-Mind (Selbst) | Getragen von Vernunft / Inspiration |
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  Sternennacht von Vincent van Gogh, Juni 1889 Im Editorial des Chefredakteurs einer bekannten deutschen Wirtschaftszeitung stand zu lesen: Um es in aller Deutlichkeit zu sagen – Unternehmer haben nur eine einzige Aufgabe, nämlich Gewinne zu erwirtschaften. Arbeitsplätze sind dafür nur Mittel zum Zweck.
Die im Mainstream angebotenen Theorien zur Führungsleistung und zu Führungsstilen entstammen aus dem Ego und der Persönlichkeit der Beteiligten und richten sich an das Ego. Die Grundidee zeitgenössischer Theoretiker in Sachen Unternehmensführungskunst drückt sich in Kurzform so aus:
Wenn ein Unternehmen oder eine Sozietät vordergründig auf selbstsüchtigen Profit aus ist und Mitarbeiter und Kunden als Mittel zum Zweck einsetzt oder benutzt, wird es früher oder später abwärts wirtschaften. |
Anfang April 2009 wurde das Human Resource-Barometer 2009 der Unternehmensberatung Capgemini bekannt gegeben. Aus den Antworten der befragten Personalverantwortlichen von 80 Unternehmen im deutschsprachigen Raum wurde erkenntlich, dass die Vorstände und Geschäftsführer ihre Kunden und Aktionäre immer noch wichtiger nehmen als ihre Mitarbeiter sowie die Personalentwicklung und -planung.
Zu vergeben waren insgesamt 100 Bewertungspunkte für drei Gruppen. Das durchschnittliche Ergebnis lautete:
Jedes zwölfte Unternehmen vergab null Punkte für den Stellenwert seiner Mitarbeiter.
Die Unternehmensberatung Capgemini wertet die Vernachlässigung des Personals als groben Fehler. Den Mitarbeitern von 15% der deutschsprachigen Firmen, die ihr Personal mit null Punkten entwerten und ent-würdigen, empfiehlt Capgemini die Arbeitsstelle ohne Verzug zu wechseln.
Der Wirtschaftsvisionär Lance Secretan schrieb zum Thema unternehmerische Gier bereits 1997 folgende Aussage in einem fundamental anderen Tenor als er üblicherweise in der Geschäftswelt vorhanden ist:
Er bringt das Thema Geld prägnant auf den Punkt:
Das Streben nach Glück ist ein in der US-amerikanischen Verfassung verbrieftes Menschenrecht und nach Abraham Maslows Bedürfnispyramide Ausdruck des Wachstums und der Selbstverwirklichung des Menschen. In diesem Sinn sieht es Secretan als Aufgabe von Unternehmen, dahingehend zu wirken, dass mehr allgemeine Zufriedenheit entstehen kann.
Im neuen Paradigma der Wirtschaft hat anstelle des Eroberns die Dienstleistung Vorrang.
Secretan zeigt auf, dass moderne, zukunftsorientierte Führungskräfte nicht mehr dem Mythos Motivation nachlaufen, sondern dazu aufgerufen sind, vorerst die notwendige „innere Arbeit“ zu leisten, um sich zu inspirierenden Führungskräften zu entwickeln.
Secretans Motto ist: Durch Wertschätzung zur Wertschöpfung!
Das Geheimnis von inspirierten und inspirierenden Führungskräften besteht nach Secretan darin, dass es ihnen bis zu einem gewissen Grad gelungen ist, ihre Persönlichkeit (Ego) in einen erweiterten Seinszustand zu integrieren.
Empfehlung der vedischen Schriften Indiens (1000 v.Chr.)
Führungsregeln für Äbte des Heiligen Benedikt (6. Jahrhundert)
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Die rankistische Stolz-Scham-Kultur umfasst etwa 76% der Weltbevölkerung. |
Die Würde-Kultur umfasst etwa 24% der Weltbevölkerung. |
Führer müssen auf allen Ebenen kommunizieren können, um jeden Einzelnen in der Gesellschaft zu berühren. Man lässt sie jedoch nicht dort, wo man sie angetroffen hat. Stämme können nur eine Sprachebene oberhalb und unterhalb ihres Standortes hören. [...] Führer vermitteln den Leuten innerhalb ihrer Stämme den Anstoß, auf die nächsthöhere Ebene zu wechseln. Dr. David Logan, US-amerikanischer Professor für Führungskräfteausbildung
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Audio- und Videoquellen (engl.): - Videopräsentation von David Logan, Ph.D., US-amerikanischer Professor und Berater für Management, USC, Autor von Tribal Leadership zum Buch Tribal Leadership' by Dave Logan, John King, and Halee Fischer, präsentiert von BNET Video, 6:11 Minuten Dauer, eingestellt 27. Oktober 2008 - Videopräsentation von David Logan, Ph.D. zum Thema Tribal leadership, TEDx Talks USC, 16:39 Minuten Dauer, aufgezeichnet März 2009, eingestellt Oktober 2009 - Audiointerview mit David Logan, Ph.D. zum Thema The Art of Tribal Leadership [Die Kunst der Stammesführung], präsentiert von Integrallife.com, Dialogpartner Ken Wilber, MP3, 48 Minuten Dauer, Juni 2010 - Videopräsentation von David Logan, Ph.D. zum Thema Tribal Leadership, präsentiert von Google Tech Talks, 53:24 Minuten Dauer, gefilmt und eingestellt 18. Januar 2011 |
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Nach Ken Wilber können 25% der Bevölkerung integrale Ansätze kognitiv verstehen, jedoch sind nur 2% in der Lage, sie zu vertreten und zu wahren. Kommentar: Dies entspricht in etwa den statistischen Zahlenwerten, die David Logan im Lauf einer zehnjährigen Studie für die Gruppe 4 (22%) und die Gruppe 5 (2%) ermittelt hat.
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Die größte Herausforderung ist der Übergang zwischen Stufe 3 (Stolz) und Stufe 4 (Mut).
Dr. David Logan, Professor für Führungskräfteausbildung
Kommentar: Diese Hürde entspricht der Integritätsschwelle (BW 200), die nach David R. Hawkins 1987 und laut
den Zeitforschern Ian Lungold und Carl Calleman 1999 überschritten wurde.
Führungsmodelle im Wandel |
| Zeitraum | Führertypus | Führer-Botschaft |
| Von 1800 bis in die Neuzeit | Attila, der Hunnenführer | Folge mir, sonst wirst du bestraft! |
| Drittes Reich 1932-1945 | Deutsches Volk an Adolf Hitler, Diktator | Führer befiehl, wir folgen! |
| 50er Jahre | Mentor | Ich bin dein Vorgesetzter. Möchtest du etwas von mir lernen? |
| Neuzeit | Sokrates, griechischer Philosoph | Nutze die Chance, etwas von mir zu lernen! |
Von 2000 bis 2002 hat das Marktforschungsinstitut Gallup in Bezug auf das "Mitarbeiterengagement" weltweit mehr als drei Millionen ArbeitnehmerInnen befragt. Die Auswahl der InterviewpartnerInnen erfolgte nach dem Zufallsprinzip mittels RLD-Technik (Randomize Last Digits). Es wurden die so genannten Gallup Q12-Fragen gestellt, die in signifikantem Zusammenhang mit Ergebnis- und Leistungsmesswerten für MitarbeiterInnen der Unternehmen stehen.
Der Mitarbeiterengagement-Index weist drei Kategorien der emotionalen Firmenbindung auf
Im Jahr 2002 ermittelte die Gallup Organisation einen so genannten U.S. Employee Engagement Index (US-Angestelltenengagement-Index), wofür es mehr als 87 000 Abteilungen oder Teams mit etwa 1,5 Millionen Angestellten untersucht hatte.
Das Ergebnis war:
Folglich fühlen sich 72 Prozent der Angestellten in den USA mit ihrer Arbeit entweder emotional nicht verbunden oder, was noch schlimmer ist, sie sind aktiv damit beschäftigt, das Unternehmen zu untergraben, bei dem sie angestellt sind.
Quelle: THE Q-12 Survey, The Gallup Organization, 2002; zitiert aus Lance Secretan, Inspirieren statt motivieren, J.Kamphausen Verlag, 2006
Im Juni und Juli 2003 führte die Gallup GmbH unter an insgesamt 2001 deutschsprachigen volljährigen ArbeitnehmerInnen in Haushalten in der Bundesrepublik Deutschland eine telefonisch durchgeführte repräsentative Umfrage durch.
Das Ergebnis Mitarbeiterengagement-Index der deutschen ArbeitnehmerInnen 2003 fiel so aus:
Quelle: Arbeitnehmerengagement – Gallup-Umfrage in BRD 2003, Presseportal.de
Die geringe Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen lässt sich dem Marktforschungsinstitut IFAK zufolge häufig ein Defizit in der Personalführung zurückführen. Eine verbesserte Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen erzielten die Führungskräfte, wenn sie deren Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigten.
Quelle: Deutsche haben keine Lust mehr auf Arbeit, dpa-Meldung, 9. Mai 2008
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Nach Angaben der nach Dr. David Hawkins sind seit etwa der Jahrtausendwende 22 % der gesamten Weltbevölkerung integer orientiert (oberhalb der Bewusstseinsschwelle BW 200). |
Secretan empfiehlt Führungskräften, sich nicht mit strategischer Zielsetzung und Jahres- und Geschäftsplänen herumzuschlagen, auch keine Geschäftsdirektiven (Mission Statements) abzugeben, an die sie sich – wenn danach befragt – nicht einmal erinnern können, sondern von innen heraus zu glühen und sich einige inspirierte Menschen ins Mitarbeiterteam zu holen, die nicht in erster Linie einem äußerem Beruf (Auftrag, Mission), sondern einer inneren Berufung nachgehen. Es sind Mitarbeiter, die einem Ruf ihrer Seele mit Be-geisterung folgen.
Secretan rät den Firmenleitern, mit dem Fluss des Tagesgeschäftes mitzugehen und sich um das, was jeweils aktuell ansteht, zu kümmern.
Der Wirtschaftsexperte Secretan empfiehlt, sich das C-A-S-T-L-E Prinzip zu eigen zu machen und durch Vorbild weiter zu vermitteln. Übersetzt heißt es:
BW = Angabe des ermittelten Bewusstseinswerts nach der Skala des Bewusstseins von Dr. David Hawkins
Lance Secretan hat untersucht, was einige der bedeutendsten Führungspersönlichkeiten in der Geschichte wie Thomas Jefferson, George Washington, Jesus Christus, Buddha, Mahatma Gandhi, Konfuzius, Martin Luther King Jr., Nelson Mandela, Mutter Teresa gemeinsam ist. In seinem Buch Inspirieren vs. Motivieren (J.Kamphausen Verlag, 2006) hat er seine Ergebnisse zusammengefasst. Er kam zu folgenden Erkenntnissen:
Prof. Wolfgang G. Berger fasst seine Erkenntnisse zur anstehenden Weltbilderneuerung im Wirtschaftsleben in den Kapitelüberschriften seines Buchs Politik, Wissenschaft und Spiritualität (Arbor Verlag, 2001) folgendermaßen zusammen:
Quelle: Business Reframing.de
Fredmund Malik schlägt in seinem Buch Führen Leisten Leben als bestimmende Grundlage von Organisationen aller Art, nicht nur von Firmen, sondern auch kulturellen und politischen Institutionen, vor, den konstitutionellen Denk- und Organisationsansatz zu befolgen.
Malik stellt drei Grundsätze der Organisationsstruktur vor:
Vertrauen kann entstehen, wenn die Handlungen eines Menschen verlässlich und vorhersehbar sind, was ganz einfach bedeutet: was man sagt, das gilt. Geradlinigkeit, Integrität und Verlässlichkeit schaffen die Basis, auf der eine konstruktive Zusammenarbeit möglich ist – eine Basis, die auch robust gegen Fehler und Irrtümer aller Art ist.
Fredmund Malik schreibt dazu:
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Ein Führer ...
Ein Manager ...
Leadership Qualities – Fundamental – Feminine Energy ⇔ High Ground
Manager/Boss Qualities – Secondary – Masculine Energy ⇔ Low Ground
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Zur Jahrtausendwende hat das Institut für Markt- und Meinungsforschung und Managementberatung Gallup (gegründet 1935) eine zwanzig Jahre dauernde Langzeitstudie zu den Kernmerkmalen von Führungsbegabten vorgelegt. Unter Leitung von Marcus Buckingham und Curt Coffman ("Gallup Organization") wurden dazu eine Million Mitarbeiter und 80.000 Führungskräfte aus allen Hierarchieebenen befragt.
Ergebnis: Die talentiertesten Manager arbeiten jeweils mit eigenem Stil, wiesen jedoch eine übereinstimmende Überzeugung auf: Menschen sind mittels Verhaltenskorrekturen weniger veränderbar als angenommen. Vorhandene Anlagen zu fördern, ist bereits mühsam.
Gallup behauptet, dass die in den vergangenen zwei Dekaden weltweit veröffentlichten rund 9.000 Prinzipien und Systeme zur Unternehmensführung nicht von Nutzen waren, dem Geheimnis erfolgreicher Führung auf die Spur zu kommen. Erfolgreiche Chefs und Manager agieren nicht regelkonform in Bezug auf das gemeinhin geltende Führungswissen. Als Katalysatoren im Arbeitsprozess schätzen sie ihre Mitarbeiter und pflegen eine nährende, jeweils typgerechte Beziehung mit ihnen.
Folgende Kernmerkmale kennzeichnen Führungsbegabte aus:
Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten richten sich aus auf:
Die Studie ermittelte vier Schlüssel, die erfolgreiche Führungsbegabte durchgehend anwenden:
Quellen:
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Management mit Herz |
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Stimme der Großmütter |
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Management vs. Führungskunst |
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Chaordik |
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Chaotisch-geordnetes Schwirren ist die Ausdrucksweise der Welt. Dee Hock prägte den Begriff chaordisch, der den ausgewogenen Zustand zwischen Chaos und Ordnung beschreibt, in dem die Evolution am besten gedeiht. |
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Reverenz: |
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Dadi Janki (*1916) indische Präsidentin von Brahma Kumaris |
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Führung in der partizipatorischen Demokratie |
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Alter männlich betonter Führungsstil: |
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Leader vs. Manager: |
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Blick hinter die Fassaden der Macht |
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Vertrauen, eine der wichtigsten Ressourcen, wird aufs Spiel gesetzt. |
§ 1. Die Führer der Massen
Sobald eine gewisse Anzahl lebender Wesen vereinigt ist, einerlei, ob eine Herde Tiere oder eine Menschenmenge, unterstellen sie sich unwillkürlich einem Oberhaupt, d. h. einem Führer.
In den menschlichen Massen spielt der Führer eine hervorragende Rolle. Sein Wille ist der Kern, um den sich die Anschauungen bilden und ausgleichen. Die Masse ist eine Herde, die sich ohne Hirten nicht zu helfen weiß.
Sehr oft war der Führer zuerst ein Geführter, der selbst von der Idee hypnotisiert war, deren Apostel er später wurde. Sie hat ihn so sehr erfüllt, dass neben ihr alles verschwand und dass ihm nun jede gegenteilige Anschauung als Irrtum und Aberglaube erscheint. So z. B. Robespierre, der von seinen wunderlichen Ideen so hypnotisiert war, dass er sich zu ihrer Verbreitung der Mittel der Inquisition bediente.
Meistens sind die Führer keine Denker, sondern Männer der Tat. Sie haben wenig Scharfblick und könnten auch nicht anders sein, da der Scharfblick im allgemeinen zu Zweifel und Untätigkeit führt. Man findet sie namentlich unter den Nervösen, Reizbaren, Halbverrückten, die sich an der Grenze des Irrsinns befinden. So abgeschmackt auch die verfochtene Idee oder das verfolgte Ziel sein mag, gegen ihre Überzeugung wird alle Logik zunichte. Verachtung und Verfolgung stört sie nicht oder erregt sie nur noch mehr. Persönliches Interesse, Familie, alles wird geopfert. Sogar der Selbsterhaltungstrieb ist bei ihnen ausgeschaltet, und zwar in solchem Maße, dass die einzige Belohnung, die sie oft anstreben, das Martyrium ist. Die Stärke ihres Glaubens verleiht ihren Worten eine große suggestive Macht. Die Menge hört immer auf den Menschen, der über einen starken Willen verfügt. Die in der Masse vereinigten Einzelnen verlieren allen Willen und wenden sich instinktiv dem zu, der ihn besitzt.
Gustave Le Bon (1841-1931) französischer Sozialpsychologe, Soziologe, Begründer der Massenpsychologie,
Psychologie der Massen ["Psychologie des foules"], Ersterscheinung 1895, übersetzt von Rudolf Eisler, 1911
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"Hate the Leader Syndrome" |
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Faking it – leaders and led |
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Appearance of knowing |
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Address to rogue state leaders |
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Becoming great leaders and good leaders |
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Key phrase and scope of the Leadership Conference Forum 2004 |
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Compassion in business |
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Selfsecurity [charisma] enhances coherence. |
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Purpose vs. efficiency |
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Empathy and excellence |
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Trumps in the Internet age |
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Quotes by: |
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Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons, Birth of the Chaordic Age, Berrett-Koehler Publishers Inc., 1999 |
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Quotes by: |
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Dee Ward Hock (*1929) US American founder and CEO Emeritus of the VISA credit card association, founder of non-profit organization The Chaordic Commons, Transformation by Design, presented by US magazine Enlightenment Next, issue 22, Melissa Hoffman |
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Three questions |
Personal avowals
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Note: |
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Halfway through her term as the first female president of Ireland Mary Robinson had an unprecedented approval rating of 93%. |
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Lessons learned |
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Video presentation |
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Five kinds of organically emerging human tribes – in schools, workplaces and society |
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Endorsement on B. Obama |
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Quoted from: |
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Transparency. How Leaders Create a Culture of Candor, Jossey Bass, 6. June 2008 |
Shortly before he was assassinated the Indian sage and reformer Mahatma Gandhi gave his last interview in 1948.
A young reporter sent by the Times of India asked him but one question:
Gandhi's response was,
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Inspiration versus motivation:
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See also: Video interview with Daniel Pink danpink.com (*1964) US American bestselling author, motivational speaker, chief speechwriter of Vice President Al Gore (1995-1997), What Really Motivates Workers: Autonomy Mastery Purpose, presented by TV station CBS, moneywatch.com,
YouTube film, 8:27 minutes duration, posted 29. January 2010
Leadership coach and economic visionary Dr. Lance Secretan did a research on some of the greatest leaders in history: Thomas Jefferson, George Washington, Jesus Christ, Buddha, Mahatma Gandhi, Confucius, Martin Luther King Jr., Mother Teresa and Nelson Mandela. In his book Inspire! What Great Leaders Do (2004) he presented what they have in common:
Martin Luther King Jr. became famous for his line "I have a dream!" which he repeated three times.
He did not say: "I have a strategic plan!"
Mother Teresa incorporated quality. She didn’t need a quality program.
Dichotomy: The high ground ⇔ low ground The narrow gate ⇔ the broad gate . . . |
| Domain | Leadership | Management |
| Basics | Fundamental – High Ground | Secondary – Low Ground |
| Basics | Feminine Energy – right brained | Masculine Energy – left brained |
| Focus on | Ethical longterm solutions Integrity | Practical shortterm problem solving Quick & dirty |
| Outlook on | Joint ventures | Competition (based on enemy image) |
| Characteristics | Fulfillment, team spirit, big picture, creativity, connectivity, support | High achievements, discipline, performances, order, competition, aggressiveness |
| Behavior | Raising essential questions | Knowing all the answers already |
| Behavior | Understanding change as a constant emerging phenomenon | Trying to control and orchestrating changes |
| Guidance | Vision: 'How can I support you?' | Order: 'This is what we will do!' |
| Style | Acknowledging the efforts made | Insisting on company rules and regulations |
| Language | Jackal1 – Head | Giraffe – Heart |
| Cooperation | Brainstorming within a team setting | Blaming and/or punishing a scapegoat |
* * *
| Domain | A leader is visionary. | A manager is a boss. |
| Attitude | A leader does the things right. | A manager does the right things. |
| Beingness | Inspired, authentic, original, holistic | Driven image oriented copy interested in balance sheets the classical good soldier |
| Context | Challenging the status quo – Longterm | Accepting the status quo – Shortterm |
| Questions | "What?" and "Who?", scrutinizing with ''How come that?" | "How?" and "When?", possibly "Why?" |
| Focus on | Human beings – inspiring confidence | Systems and structures – relying on control |
| Activity | Renewal and developments | Administration and sustenance |
Source: Partially inspired by Peter Drucker (1909-2005) US American writer, management consultant, self-described "social ecologist" and Warren Bennis (*1925) US American scholar, professor of business administration, organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author
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Leadership ⇔ Management – High ground ⇔ Low ground – Ethics ⇔ Practicality
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Leadership Qualities – Fundamental – Feminine Energy ⇔ High Ground
Manager/Boss Qualities – Secondary – Masculine Energy ⇔ Low Ground
A Leader ...
A Manager ...
Source: Inspired by Peter Drucker (1909-2005) US American writer, management consultant, self-described "social ecologist" and Warren Bennis (*1925) US American scholar, professor of business administration, organizational consultant, pioneer of contemporary leadership studies, author |
Inspired by Lance Secretan (*1939) British economic visionary, business consultant, theorist on inspiring teams, leadership author
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The rankist Pride-Shame culture comprises roughly 76% of the world's population. | ||||||||||||||||||||||||||||
The 'Dignity for all' Culture comprises roughly 24% of the world's population. |
Leaders need to be able to talk all the levels so that you can touch every person in society. But you don't leave them where you found them. Tribes can only hear one level above and below where they are. [...] Leaders nudge people within their tribes to the next level. Dr. David Logan, US American professor for management
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Sources: - Video presentation by David Logan, Ph.D., US American professor and consultant of management, USC faculty member, author of Tribal Leadership referring to his book 'Tribal Leadership' by Dave Logan, John King, and Halee Fischer, presented by BNET video, 6:11 minutes duration, posted 27. October 2008 - Video presentation by David Logan, Ph.D., US American professor and consultant of management, USC faculty member, on Tribal leadership, presented by TEDx Talks USC, 16:39 minutes duration, filmed March 2009, posted October 2009 - Audio interview with David Logan, Ph.D. on The Art of Tribal Leadership, presented by Integrallife.com, dialogue partner Ken Wilber, MP3, 48 minutes duration, June 2010 - Video presentation by David Logan, Ph.D., US American professor and consultant of management, USC faculty member, Tribal Leadership, presented by Google Tech Talks, 53:24 minutes duration, filmed and posted 18. January 2011 |
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The greatest challenge we face is moving from stage 3 [pride] to stage 4 [courage].
Comments on the hurdle between stages 3 ⇔ 4:
According to Ken Wilber 25% of the population are able to cognitively understand integral approaches, however, only 2% are able to incorporate and to sustain them. Comment: This coincides roughly with the statistical numbers David Logan found in his 10 year long study on tribes. [22% - stage 4; 2% - stage 5]
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See also: |
Leadership Hierarchy by James Collins |
| Stage | Leader type Exemplified by | Descriptions | Characteristics | Level of Operation |
| Level 1 | Highly Capable Individual | Makes productive contributions through talent, knowledge, skills, and good work habits | Capability | One Man Endeavor * |
| Level 2 | Contributing Team Member | Contributes to the achievement of group objectives; works effectively with others in a group setting | Contribution | Team building * * |
| Level 3 | Competent Manager Donald Trump | Organizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of predetermined objectives | Competency | Management of companies * * * |
| Level 4 | Effective Leader Lee Iaoccoca Bill Gates Steve Jobs | Catalyzes commitment to high performance standards while stimulating the group on pursuing a clear and compelling vision | Bigness | Effective Leadership * * * * |
| Level 5 Listen *) | Humble and Fiercely Resolved Leader Abraham Lincoln Oprah Winfrey Alfred Herrhausen | Builds enduring greatness through a paradoxical combination of personal humility and charisma combined with professional determination | Greatness | Serving Leadership * * * * * |
Sources:
* James C. Collins, American business consultant, author, and lecturer, Good to Great. Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, 2001
Audio presentations by James C. Collins:
* Greatness is Not a Business Idea, 2:07 minutes duration, MP3
* What is Level 5?, 0:45 minutes duration, MP3
| # | Criteria | Description |
| 1_A. | Level 5 Leadership3 ... 0:45 minutes duration | Level 5 leaders are humble, highly determined, inspired to do what's best for the company. |
| 1_B. | The Five Key Things to Consider When Looking for the Right People ... 05:22 minutes duration | 1. They share core values of the company. 2. The right people do not need to be managed. 3. They have the potential to become the best. 4. They differentiate between their job and their responsibility. 5. Litmus test question: Would you hire the person a second time? |
| 2. | First Who, Then Where ... 2:34 minutes duration | 1. Get the evolved coworkers in a team. 2. Figure out where to go, testing them out in different positions. |
| 3. | The Stockdale paradox4 ... 2:35 minutes duration | Confront the brutal facts ... Never lose faith in the future success. |
| 4._A | Hedgehog Concept ... 1:56 minutes duration | 1. Spirit: What lights your fire? (passion) 2. Mind/Psyche: What can you be best in the world at? (talents) 3. Body: What drives your economic engine? (capital, basics) |
| 4._B | Three circles of the resource engine ... 0:40 minutes duration | Time capital Human capital Brand capital |
| 5. | Culture of Discipline | |
| 6. | Technology Accelerators | Use technology to accelerate growth, applying the three circles of the hedgehog concept. |
| 7. | The Flywheel ... 1:03 minutes duration | The additive effect of many small initiatives act on each other like compound interest. |
James Bond Stockdale (1923-2005) was a most highly decorated officer in the history of the United States Navy, who had survived prison camps and continuous torture. Later he was a teacher of philosophy at Stanford University.
Setbacks, disappointments, accidents, disease, loss of love, inevitable difficulties are solved in the Stockdale Paradox, a very important lesson:
Audio Sources: James Collins on The Stockdale Paradox, # 59, 2:35 minutes duration, MP3
The truth will set you free. But first, it will piss you off.
Gloria Steinem (*1935) US American feminist writer, visionary activist
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Four Criteria of longevity of enterprises [500 years] – Correlations and The Chain of "Effects"
Source: Video lecture by Watts Wacker, US American futurist, Sodexho, |
Changing leadership models |
| Space of time | Type of leader | Message of the leader |
| From 1800 to the modern age | Attila the Hun | Follow me, or else you will be punished! |
| Third Reich 1932-1945 | German People to Adolf Hitler, dictator | Leader give orders, we will follow! |
| 50ties | Mentor | I am your senior. Do you want to learn from me? |
| Modernity | Socrates | Use the chance at hand, to learn something from me (which is inherent in you)! |
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Source: Pew Research Center survey A Paradox in Public Attitudes Men or Women: Who’s the Better Leader?, 25. August 2008
David Dibble, US American expert in systems thinking, spiritual teacher, Conscious leadership at work | |||||||||||||||
Links zum Thema (Spirituelle) Führung / Leadership and managementVeranstaltungshinweise – Spirituelle Führung
Veranstaltungen (engl.) – Spirituelle Führung
Studien
Literatur "Spirit im Business"
Literatur (engl.) zu "Spirit in Business"
Externe Weblinks
Externe Weblinks (engl.)
Audio- und Videolinks
Audio- und Videolinks – Peter Kruse
Audio- und Videolinks (engl.)
Audio- und Videolinks (engl.) – James C. Collins
Audio- und Videolinks (engl.) – David Logan
Audio- und Videolinks (engl.) – John Renesch
Movie (engl.) links
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Englisch
Hawkins
1 Nonviolent Communication, Marshall Rosenberg ⇑
2 Chip Conley and Eric Friedenwald-Fishman, Marketing That Matters. 10 Practices to Profit Your Business and Change the World, Social Venture Network, Berrett-Koehler Publishers, 1st edition, 1. October 2006 ⇑